Gerelateerde items

Hoe houd ik mijn assortiment onder controle? (Dossier, 9 jun 2009)

 

Een groter assortiment hoeft niet te leiden tot een grotere winst. Integendeel zelfs, vaak kost een groter assortiment geld. In dit paper laten we zien welke mogelijkheden bestaan om uw winstgevend­heid te vergroten met vaak eenvoudige hulpmiddelen. In dit paper behandelen we de situatie van groothandelsbedrijven. In Durlinger [2009,1] behandelen we de gelijke problematiek voor productiebedrijven.

Het analyse-tool dat we gebruiken is de ABC-analyse (of Pareto-analyse of 80/20 regel). Deze analyse is bedoeld om een onderscheid te maken tussen de "happy few and the trivial many".

We kunnen een specifieke, grafische weergave maken van het verband tussen het aantal artikelen en de omzet die ze genereren. Om dit te doen rangschikken we de artikelen op omzet waarbij artikel 1 de meeste omzet heeft en het laatste artikel de laagste omzet. Vervolgens zetten we de "cumulatieve" omzet uit in een grafiek en zien we iets als in figuur 1.

Figuur 1          ABC-analyse op basis van omzet

Uit figuur 1 volgt dat een relatief gering aantal producten zorgt voor een relatief grote omzet. In figuur 2 hebben we de waarden uit figuur 1 vertaald naar procenten.

Figuur 2          ABC-analyse (%)

Als we naar figuur 2 kijken lijkt het alsof 20 van de producten (160 producten uit figuur) verantwoordelijk zijn voor zo'n 80% (22.500 euro in figuur 1) van de omzet. Hoewel we in praktijk ook andere verhoudingen tegenkomen zoals 70/30 of 60/10 lijkt de 80/20 verhouding bijna een natuurwet te zijn. Hier komt ook de alternatieve naam van de ABC-analyse uit voort: de 80/20 regel.  Belangrijker is echter de staart van de verdeling. Een groot deel van de producten voegt hoegenaamd niets toe aan de omzet. Het is vaak schokkend om te zien dat op het eind van het spectrum er producten zijn met een bruto-omzet van enkele 10-tallen euro's, liefst nog verkocht aan verschillende klanten op verschillende orders. In de figuren 1 en 2 is te zien dat de bijdrage van de laatste 30 % van de producten aan de omzet marginaal is

Wat betekent dat nu voor de winstgevendheid? Om dat duidelijk maken we een nieuwe soortgelijke grafiek waarbij we de artikelen sorteren op marge en we de cumulatieve marge weergeven. In ons geval is marge de bruto-omzet minus de waarde van de ingekochte goederen. We vinden dan een soortgelijke figuur als figuur 1. We geven deze weer in figuur 3. De totale bruto marge is dan gelijk aan de brutowinst (in dit geval 10.000 euro)

Figuur 3          ABC-analyse op basis van marge

Maar elk bedrijf maakt kosten. Sommige kosten zijn makkelijker direct toewijsbaar aan individuele producten maar voor een groot aantal kosten is dit een stuk moeilijker. Sommige kosten hebben te maken met het volume andere met het aantal handelingen. In dit kader gaan we pragmatisch te werk. We kunnen bijvoorbeeld zeggen dat de kosten recht evenredig zijn met het aantal producten. Dus een A-product krijgt evenveel kosten toegewezen als een C-product. We vinden dan de mooie rechte lijn als in figuur 4.

Figuur 4          Kosten evenredig verdeeld over het aantal producten

Echter wanneer men functionarissen in een bedrijf vraagt waar men de meeste tijd mee kwijt is, dan hoort men vaak dat C-producten onevenredig veel tijd vergen. A-producten "lopen vanzelf". (zie ook Mather [1988]).

Dus misschien loopt de kostenlijn wel als aangegeven in figuur 5.

Figuur 5          Kostenverdeling met nadruk op C-producten

Natuurlijk zal de waarheid wel in het midden liggen, maar de precieze vorm van de curve is niet belangrijk voor het onderliggende concept. Via de marge-lijn en de kostenlijn kunnen we

nu de cumulatieve "winst-lijn" bepalen die we in figuur 6 laten zien.

Figuur 6          Marge, kosten en winst

In figuur 6 is het "desastreuze" effect te zien van een groot assortiment. Hoe verder we naar rechts gaan des te meer geld we verliezen. Een soortgelijk effect zouden we zien als we de ROI of ROA zouden berekenen. Ook deze ratio's stijgen eerst en zakken vervolgens ver weg. Dit wil niet zeggen dat het assortiment nu meteen gehalveerd moet worden maar het zet wel aan tot denken.

En wat nu? Er zijn een aantal mogelijkheden zoals ook Mather [1988] in zijn boek beschrijft

Niks doen

We kunnen gewoon niks doen. Vaak hoort men het argument dat men een complete lijn moet aanbieden. Of dat klanten die een C-product kopen ook de A-producten kopen. Als dat waar is hoeft dat geen drama te zijn; maar het moet wel waar zijn! Of worden bepaalde prodocten alleen maar gekocht door "onbelangrijke" klanten? Natuurlijk is het logisch dat nieuwe producten in eerste instantie gesubsidieerd moeten worden door succesvolle producten. Maar hoe lang? En deze filosofie geldt zeker niet voor producten die aan het einde van hun levenscyclus zitten, of voor producten die niet succesvol blijken te zijn (zie Durlinger [2009,2]). Tenslotte zal het altijd kunnen dat een concurrent het segment binnenduikt met een beperkt assortiment: met alleen maar producten aan de linkerkant van het spectrum Deze concurrent kan deze fast-movers tegen een concurrerende prijs op de markt zetten terwijl nog grote winsten gemaakt worden!

Snijden in het assortiment

Een tweede mogelijkheid is om alleen de money-makers aan te bieden. Maar dan moet de onderneming wel gelijktijdig snijden in de bijbehorende kosten. Anders verliest men gewoon geld. Gevaar is dat men niet meer een complete productlijn kan aanbieden waardoor klanten op termijn kunnen afhaken. Verstandiger is het daarom eerst een cross-check te maken met de klanten. Wie koopt deze C-producten? Dit wordt verder behandeld in paragraaf 4.

De prijs verhogen van de slow-movers

Deze strategie zien we ook vaak na een Activity Based Costing analyse. Bij deze analyse probeert men de indirecte kosten aan bepaalde producten toe te rekenen, waarbij geregelld blijkt dat C-producten eigenlijk te goedkoop waren. Zo'n prijsverhoging mag best fors zijn, omdat het anders weinig zoden aan de dijk zet. U kunt dan denken aan de oude prijs maal 10 of zo! Bij deze prijsverhoging kunnen er drie dingen gebeuren. De klanten betalen gewoon de prijsverhoging en men heeft dus lang te weinig gevraagd voor het product. Het kan ook zijn dat de klanten deze slow-movers niet meer kopen maar wel nog steeds de fast-movers. De markt saneert dan zelf. Opnieuw moet de onderneming dan wel zijn kostenstructuur aanpassen. De derde mogelijkheid die kan optreden is vervelender. De klanten die de slow-movers niet meer kopen, kopen ook de fast-movers niet meer. Voor sales is dat zo'n nachtmerrie dat ze daarom eigenlijk over geen enkele prijsverhoging willen nadenken. Men zou dat kunnen ondervangen door geen prijsverhoging door te voeren voor slow-movers die door strategische klanten gekocht worden. Maar analyses kunnen duidelijk maken of de veronderstellingen (wie koopt nu eigenlijk wat?) op feiten of op buikgevoel gebaseerd zijn. 

Analoog aan de analyse op productieniveau kunnen we een analyse maken op klant niveau. We zien dan opnieuw soortgelijke curven. Ook binnen de klanten kunnen we een A-, B- en C-categorie onderscheiden. Ook hier zien we dat een groot aantal C-klanten hoegenaamd niets bijdragen tot de winst. We horen ook geregeld dat deze klanten vaak een onevenredig grote aandacht vragen. In deze gevallen moet een organisatie ook beslissingen durven nemen.

Om zaken nog scherper te stellen is het handig om een cross-check te maken met de producten. Dan zal vaak blijken dat er C-klanten zijn die alleen C-producten afnemen. Of dat deze C-producten alleen maar door C-klanten afgenomen worden. In dat geval snijdt het mes van twee kanten en kan men van deze onrendabele klanten en onrendabele producten afscheid nemen. Natuurlijk is het voor een sales-afdeling afscheid te moeten nemen van klanten. Beter is het om te kijken of deze klanten binnen afzienbare tijd naar een hoger plan te tillen.

Ook hier geldt dat men consequenties moet verbinden aan het saneren van het klantenbestand. Men kan in de kostenkant besparen maar misschien kan de vrijgekomen menscapaciteit benut worden om andere klanten vaker te bezoeken of er meer aandacht aan te besteden. Alleen maar saneren levert niets op.

• 1 Maak een ABC-analyse op productniveau
• 2 Behandel nieuwe producten als een key-product
• 3 Maak een ABC-analyse op klantniveau
• 4 Behandel nieuwe klanten als een key-klant
• 5 Maak een cross-check tussen klanten en producten
• 6 Wijs C-producten aan die alleen door C-klanten gekocht worden
• 7 Wijs C-klanten aan die alleen C-producten afnemen
• 8 Kijk of kosten gereduceerd kunnen worden door saneren van C-producten en C-klanten als genoemd in 6 en 7. Zo ja saneer deze
• 9 Kijk of capaciteiten beter benut kunnen worden door saneren van C-producten en C-klanten als genoemd in 6 en 7. Zo ja saneer deze.
• 10 Reduceer de kosten

Durlinger P.P.J., 2009,1

"Verhoog uw winst, ROI en ROA met een gedegen ABC-analyse- een 10 stappen plan voor productiebedrijven"

Durlinger Consultancy, Posterholt 2009

Durlinger P.P.J., 2009,2

"Hoe houd ik mijn assortiment onder controle - infaseren en uitfaseren-

Durlinger Consultancy, Posterholt 2009

Mather H, 1988

Competitive Manufacturing

Prentice Hall, New Jersey, 1988