artikel

Rien van Ast (WDP): ‘Na tien jaar werd het tijd voor een opvolger’

Warehousing Premium 1816

Rien van Ast (WDP): ‘Na tien jaar werd het tijd voor een opvolger’

Rien van Ast (61) zette in tien jaar WDP op de kaart in Nederland als een van de snelst groeiende logistiek en semi-industrieel vastgoed ontwikkelaars. Van Ast doet nu een stap opzij om ruim baan te maken voor de jongere generatie. Michiel Assink (41), afkomstig van CBRE, is zijn opvolger. “Het uitvoeren van projecten en acquisities past meer bij mij.”

Waarom dit besluit?

Van Ast: “Toen ik tien jaar geleden met WDP startte in Nederland hadden we niets en vanaf die periode zijn we gaan bouwen aan een vastgoed portefeuille die momenteel een waarde heeft van 1,5 miljard euro. Vanwege de omvang en alle daar bijkomende zaken vond ik het tijd worden voor een nieuw management. Mijn overweging heb ik twee jaar geleden intern aangegeven en besproken zodat we ons hierop goed konden voorbereiden. Een heel duidelijke keuze vanuit mijzelf; ik ben destijds met een bepaald ondernemerschap begonnen en kijk hoe de situatie nu is. De tijd is gekomen dat een jonger iemand het vervolg gaat overnemen.”

Welke rol neem je nu in bij WDP?

Van Ast: Ik ga me meer bezighouden met speciale projecten; “Het uitvoeren van projecten en acquisities past nu meer bij mij. Voor wat betreft het management is het voor mij nu genoeg geweest en wil ik het stokje op tijd overdragen.”
Michiel Assink: “Het mooie van de verandering is dat Rien zijn kennis en kunde blijft inzetten voor ons. Dat is belangrijk voor de buitenwereld om te weten: Rien gaat niet weg, maar blijft bij ons  in een nieuwe rol. Zijn kracht is om van niets iets te maken en van die gave willen we nog lang gebruik maken.”

Wat gaf de doorslag om de functie andere inhoud te geven?

Van Ast: “We zijn groot geworden en de organisatie heeft behoefte aan meer dagelijkse leiding. Mijn hart ligt bij projecten en het contact met klanten.”

Doet je opvolger niet hetzelfde dan?

Van Ast: “Vanzelfsprekend maar Michiel zal zich meer richten op de dagelijkse leiding; nodig vooral ook gezien de omvang van de organisatie.”
Assink: “Ik zal zeker contact houden met de markt, klanten en projecten maar ook een deel van mijn tijd steken in de verdere groei van de organisatie.”

Hoe lang ga je nog door?

Van Ast: “Ik vind en blijf werken leuk vinden. Daarbij komt dat ik niet het gevoel heb dat ik met dit besluit een stap terugdoe. Mijn netwerk en kennis blijven bovendien erg belangrijk voor WDP. Ik heb ook geen behoefte om wat anders te gaan doen buiten deze onderneming.”
Assink: “Het is een gezonde stap dat mensen op tijd het stokje overgeven aan een nieuwe generatie, maar tegelijkertijd betrokken blijven bij de organisatie in een coachende en meewerkende rol.”
Van Ast: “Ik vind dat mensen in hoge functies na tien jaar van functie moeten verwisselen. Ik zie te veel mensen die blijven hangen omdat ze geen afstand kunnen doen van hun verworven positie terwijl ik denk, het gaat om het bedrijf en niet om jou. Bovendien kijk je door te wisselen van functie met een heel andere en frisse blik tegen een organisatie aan.”

Wat was de reactie van de familie De Pauw?

Van Ast: “Van Tony De Pauw en Joost Uwents (beide CEO van WDP red.) hoefde het niet. Zij waren van mening dat ik mijn positie kon behouden. Ik heb toch doorgezet, maar daar zijn wel wat coaching gesprekken aan vooraf gegaan om mijn oude rol los te kunnen laten.”

Hoe gaat zo’n coaching gesprek?

Van Ast: “Dat was heel bijzonder want je moet jezelf toch bloot geven. Ik vertelde waarom ik wilde stoppen met mijn management rol en mijn worsteling met de vraag: hoe laat ik nu los? Ik wilde Michiel niet in de weg lopen en ook de verdere ontwikkeling van de organisatie niet. Ik heb dus overwogen om weg te gaan. Vooral ook omdat vanuit de buitenwereld aan mij werd getrokken nadat in juni bekend werd dat Michiel mij zou gaan opvolgen. Maar mijn besluit dat ik bij WDP zou blijven stond vast. Conclusie was bovendien dat ik dit vak nog veel te interessant vindt om er mee te stoppen. Bovendien kunnen Michiel en ik elkaar goed aanvullen en versterken.”
Assink: “Dat hij zou blijven, heeft ook in mijn beslissing een rol gespeeld en dat heb ik ook altijd uitgesproken. Mijn voorkeur ging dan ook uit naar de situatie zoals die nu is; ik zag daar veel voordelen in. Rien en ik lopen elkaar niet in de weg en gezamenlijk met ons fantastische team kunnen we verder bouwen aan de toekomst.”

Wat was je rol bij je vorige werkgever CBRE?

Assink: “Ik heb diverse functies vervuld binnen CBRE; begonnen op de afdeling waarin wij (inter)nationale gebruikers adviseerden, van daaruit naar de advisering van beleggingen en sinds 2010 heb ik mij binnen CBRE beziggehouden met industrieel en logistiek vastgoed. Ik heb samen met mijn toenmalige team het industriële en logistieke team uitgebouwd in een afdeling waarin beleggingen, ontwikkelingen en gebruikers samen komen en worden geadviseerd vanuit een team. Daardoor kregen we vanuit de verschillende invalshoeken veel informatie en kennis die we vervolgens weer konden inzetten in onze advisering in transacties. Dat team beleefde het afgelopen jaar het meest succesvolle jaar in zijn bestaan. Op dat moment kondigde ik mijn vertrek aan, ook dat was niet makkelijk.”

Waarom de overgang naar WDP?

Assink: “Ik werkte meer dan 13 jaar met plezier bij CBRE en had fantastische collega’s en nog tal van uitdagingen. Maar ik werd veertig en die leeftijd betekende voor mij ook een mooi moment om een nieuwe uitdaging aan te gaan; het was een intuïtieve beslissing. Daarbij komt dat ik zelf ben opgegroeid met familiebedrijven. In het geval van WDP kwamen er twee werelden bij elkaar; het familiebedrijf met de lange termijn focus maar ook de wereld van beursgenoteerd zijn zoals ook bij mijn vorige werkgever het geval is. Buiten dat biedt dit bedrijf mij weer extra dimensies en uitdagingen. Dat is gezond en geeft weer energie en inspiratie.”

Is de verandering van ‘advies’ naar ‘ontwikkeling’ groot?

Assink: “Anders zou ik zeggen gezien de positie die je inneemt in de markt en aan tafel. Ontwikkelingsprocessen zijn complexer en er komt veel bij kijken. Maar er is zeker een overlap tussen de commerciële activiteiten van mijn vorige baan en mijn huidige baan. WDP is meer dan enkel ontwikkelen, we (her)ontwikkelen ook, we acquireren bestaand vastgoed en managen ook onze bestaande portefeuille met alle werkzaamheden die daar bij komen kijken.”

Hoe kijken jullie aan tegen de huidige ‘overspannen’ logistieke vastgoedmarkt?

Assink: “Er zijn veel krachtvelden in de markt actief die van invloed zijn op de snelle groei en ontwikkeling van de logistieke vastgoedmarkt. Hierbij hebben macro economische invloeden een rol gespeeld in het verder volwassen maken van deze sector. Maar ook het veranderende retail landschap, de robotisering en automatisering, de consument, infrastructuur en het vestigingsklimaat. Er is veel samengekomen in de logistieke sector waardoor de vraag naar product hard is gegroeid. De sector zal zich nog verder blijven ontwikkelen.
Van Ast: “De logistieke kant van dit verhaal is dat logistieke bedrijven die actief zijn, binnen de retail en andersoortige logistiek, snel veranderen. Processen worden beter en efficiënter mede door vergaande automatisering. Laat onverlet dat logistieke bedrijven redelijk traditioneel blijven opereren. Daar zal verandering in moeten komen en daar vormt -moet ik zeggen – Picnic een positieve uitzondering op met bijvoorbeeld de impassen van haar flexibele personeelsplanning met een Uber-achtige opzet.

Voelt de markt druk van nieuwe startups als Stockspots?

Van Ast: “Ik zie wel wat in dit soort initiatieven. Vooral ook omdat ik zie dat de markt in de toekomst zal veranderen door de toegenomen flexibilisering. Ik geloof niet dat de huidige trend van 100.000 vierkante meter hallen stand houdt. Ook omdat voorraden steeds flexibeler worden en de trend is dat er steeds meer geautomatiseerd en gerobotiseerd wordt. Voorraden kosten enorm veel geld en de kosten voor opslag zijn moordend voor bedrijven. Ik vraag mij ook af of wij dit moeten doen want dan verandert onze rol, je wordt dan een soort van logistiek dienstverlener. Vraag is of je dat wilt.”
Assink: “Een optie voor ons zou zijn om een initiatief als Stockspots door te voeren binnen de bestaande klantenportefeuille.”

Rien, je hebt een neusje voor trends. Welke zijn dat nu?

Van Ast: “In logistiek en productie gaan trends als robotisering en 3D-printing veel sneller werkelijkheid worden dan we nu allemaal denken. Over een paar jaar is het gemeengoed. Distributiecentra blijven er overigens hetzelfde uitzien, maar dan wel met betere vloeren. Die is uiteindelijk nog belangrijker dan het dak. Bovendien blijf ik erbij dat er nog ongelofelijk veel potentieel zit in de herontwikkeling van brownfields. Daar hebben we de afgelopen jaren op ingezet. Met grote projecten in bijvoorbeeld Tilburg (het retourencentrum voor Kuehne + Nagel red.), en recent bij The Greenery in Breda. Met onze recente grote grondaankoop gaan we in Den Bosch een voormalige terrein waar Heineken ooit was gevestigd, herontwikkelen. Ik hou wel van brownfields vooral ook vanwege de uitdagingen die deze terreinen met zich meebrengen.”

Reageer op dit artikel