artikel

Dennis Heijink: “Spannend om met nieuwe technologie te werken”

Warehousing

Samen met onder andere broer Erik runt Dennis Heijink als derde generatie het familiebedrijf Rensa in Didam en Doetinchem. Het groothandelsbedrijf heeft zich toegelegd op verwarming en ventilatie. Heijink maakte van Rensa een verladersorganisatie die veel belang hecht aan logistiek.

Dennis Heijink: “Spannend om met nieuwe technologie te werken”

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 11 maart 2011.

“Ons streven is om zoveel mogelijk zelf kennis op te bouwen. Ook als het gaat over logistiek, over warehousing en ICT. We hebben al tien jaar een eigen stafafdeling logistiek beheer met vijf mensen. Misschien dat we daarin anders zijn dan andere handelsbedrijven. Ik vind dat je lef moet tonen, kosten moet durven maken om kennis binnenboord te halen. Dat betaalt zich naderhand altijd uit. Zo hebben we dat ook ervaren met de installatie van het automatisch opslagsysteem van Knapp. Maar ook met de inrichting van het pand en de verhuizing naar Doetinchem, waar we nu onze voorraad grote artikelen hebben ondergebracht.”

 

Hoe is Rensa begonnen?

“Mijn opa startte in 1953 als een echte handelaar, die van alles verkocht. Rijwielen, Elektra, Naaimachines, Sanitair en Aanverwante artikelen – daar staat Rensa voor. Sanitair zou ook stofzuigers kunnen zijn, daar wil ik vanaf zijn. Later kwamen daar ook nog oliekachels bij. Hij installeerde ze ook bij b

DENNIS HEIJINK (48)

Functie: directeur logistiek, Technisch Handelsbureau Rensa

Daarvoor: management consultant Ernst & Young (1989 – 1994)

Opleiding: Heao Arnhem (1980 – 1984), studie Bedrijfskunde Erasmus Universiteit (1984 – 1989)

Warehousing: 55.000 vierkante meter, verdeeld over 3 magazijnen

Aantal SKU’s: 35.000, waarvan 20.000 op voorraad

Aantal orderregels/dag: 9.000-15.000

Aantal trucks: 32 in eigendom, waarvan 1 LZV

Aantal medewerkers: 360 (170 in logistiek)

Privé: getrouwd, drie zonen (15, 13 en 10 jaar)

Auto: BMW

Hobby: duursport (triatlon, lopen en fietsen)

oeren in de Achterhoek en Twente. Maar daar stapte hij snel van af. Hij verkocht ze liever aan een smid, die zorgde voor de installatie. Mijn vader maakte de omslag mee naar gaskachels en centrale verwarming. Gaandeweg legde hij zich toe op de import van radiatoren en verwarmingsketels. Dat werd de basis van Rensa. Mijn broer nam het over in 1989. Hij liet het bedrijf groeien van een regionale groothandel naar een leverancier met een landelijke dekking. Toen werd logistiek ook steeds meer van belang.”

 

Je kwam niet direct bij Rensa…

“Ik kijk met plezier terug op de tijd bij Ernst & Young na mijn studie. Daar heb ik veel verschillende organisatieadviesopdrachten gedaan, gericht op administratieve processen, personeel en ook magazijninrichting. Zo kwam ik er achter in welk vakgebied ik me het beste thuis voelde. Wat ik lastig vond, is dat je met een onvoldaan gevoel zo’n opdrachtgever verlaat. De echte uitvoering ligt bij de mensen zelf. Het mooie aan consultancy is dat je goed leert kijken naar het echte probleem. Dat is lang niet altijd technisch. Vaak zit er meer achter. Je leert heel goed een probleem formuleren, het ordenen van je gedachten. Daar heb ik veel profijt van gehad. In 1994 vroeg Erik me om bij Rensa te komen als onervaren manager, maar ook als iemand die fris naar een veranderende organisatie kan kijken met landelijke ambities. Een jaar later hebben we een centraal magazijn in gebruik genomen en organisatorische aanpassingen in de jaren daarna.”

 

Wat maakt logistiek interessant voor je?

“Rensa verkoopt producten, maar vooral ook dienstverlening. Daar heb je goede ICT voor nodig

– waar we vooral vanaf 2000 heel hard aan hebben gewerkt – en tevens een sterke logistieke organisatie. Wil je landelijk kunnen voldoen aan eisen van beschikbaarheid en overal kunnen uitleveren, dan moet je durven investeren in ICT, in logistiek en in mensen die dat kunnen ondersteunen. De uitdaging is om binnen 24 uur processen van a tot z uit te voeren. Dat moet efficiënt gebeuren vanwege lage marges, maar ook nog eens keer foutloos. Want een installateur die niet verder kan door problemen met de materiaalvoorziening zul je snel kwijtraken als klant. Op zich is het logistieke proces relatief eenvoudig. De tijdsdruk is echter hoog en het assortiment behoorlijk breed met 20.000 artikelen op voorraad. Van een klein, kwetsbaar membraan tot radiatoren en buizen die niet te tillen zijn.”

 

Zijn de logistieke kosten relatief hoog?

“De ruimte om te optimaliseren is beperkt. Je moet voldoende capaciteit beschikbaar hebben om het orderaanbod binnen 24 uur te verwerken, maar je hebt wel te maken met grote schommelingen in het orderaanbod. Zelfs binnen een week. We hebben daar weinig grip op. De klant wil artikelen die hij vandaag bestelt morgen in huis hebben. Als wij het niet op voorraad hebben, haalt hij de spullen ergens anders. Zo simpel is het. De kosten voor het hoge service-niveau moeten we accepteren. –Uitbesteden is voor ons niet interessant. In theorie zou een logistiek dienstverlener scherper moeten kunnen aanbieden, omdat hij ritten kan combineren. Maar we zijn zelf al heel ver in het optimaliseren van onze wagens, waarvan we een deel in eigen beheer hebben.”

  

Hoever ben je in het optimalisatieproces?

“Je kunt niet alles tegelijk, dus zijn we vooral gaan werken met deelprocessen. Toen ik begon was er geen afdelingshoofd transport of een afdelingshoofd magazijn. Zelf heb ik de logistieke organisatie in de basis opgezet en op operationeel niveau ook zelf gemanaged. Daardoor kreeg ik zelf de processen in de vingers en kon ik ook juiste mensen aannemen voor de verschillende deelprocessen. Daar begon het mee. De volgende stap was een geavanceerd WMS-pakket, dat ons een stuk verder heeft gebracht in professionalisering. In 2006 hebben we die mijlpaal gerealiseerd. We leerden daardoor iedere goederenverplaatsing op een gedisciplineerde manier af te handelen. Het systeem dwingt je daartoe. Nu hebben we in de logistieke organisatie nog maar zeer beperkt administratieve functies. Alles gebeurt realtime op de werkvloer. Toen we in 2008 het dc in Doetinchem aankochten, kregen we meer ruimte voor het efficiënt laden en rangeren. Het laden van de wagens was voor 2008 al op een aparte locatie ondergebracht in Didam. Dat was op de plek waar we, na een enorme brand in 2003, een nieuwe hal hebben gebouwd. Een calamiteit als een brand maakt overigens een enorme energie los in het bedrijf. Van de saamhorigheid, die daaruit ontstond, hebben we veel profijt gehad in de jaren daarna.”

 

En je bent gaan automatiseren…?

“Klopt. We zijn in 2009 live gegaan met een automatisch opslag- en orderverzamelsysteem. Het is voor het eerst dat we een groot material handling systeem hebben geplaatst. Automatische kranen in een bakkenmagazijn, die orderpickstations bedienen.

Natuurlijk was het spannend om met de nieuwste technologie te gaan werken. Maar ik zou dat zeker weer doen. Het heeft geen zin om verouderde techniek aan te schaffen. De doorlooptijd van zo’n project is toch gauw twee jaar. Nu kunnen we hiermee lange tijd vooruit en zijn we tevreden met het resultaat. Dat had ook anders kunnen uitpakken.

 

Ik heb veel geleerd tijdens dit project. Bijvoorbeeld dat je problemen die zich aandienen niet van je af schuift. Je moet ze direct benoemen. Het liefst zo hoog mogelijk in de organisatie van de leverancier. Bij de opbouw van het systeem en tijdens het testen kom je veel zaken tegen. Ik heb gemerkt dat een bedrijf als Knapp het project probeert af te schermen. Ze zijn intern en ook naar ons als klant niet gewend om open te communiceren over wat zich gaat aandienen. Wij vonden dat best ongemakkelijk, het idee dat er nog van alles moest gebeuren. Dat is bij ons heel anders in het bedrijf. Wij zijn heel transparant, intern en naar onze klanten. Een projectenorganisatie als Knapp heeft echter een andere cultuur en wil zijn klanten niet vermoeien met allerlei details. Maar uiteindelijk komt het goed.”

  

Ben je tevreden over de inzet van de LZV?

“Sinds een paar maanden brengen we goederen vanuit Doetinchem naar de locatie in Heerhugowaard met een LZV. Technisch werkt het principe goed met een bijzonder afzetsysteem voor de twee aanhangers achter een bakwagen. In het hoogseizoen tot aan de kerst was het volume ook voldoende voor dit concept, nu is het volume lager en kun je soms met een aanhanger minder toe. Dat is jammer. Maar ik kijk vooral op lange termijn als we wel meer volume naar Noord-Holland moeten brengen. We zijn ook op andere manieren bezig om tot CO2-reductie te komen in het kader van de Lean & Green Award, die we afgelopen najaar mochten ontvangen. Onze verkoopleiders geven we meer informatie vanuit de orderanalyse over het bestelgedrag van de klant. In deze sector is het heel moeilijk, maar we willen toch proberen daar invloed op te krijgen. Ook grote klanten, die regelmatig afnemen, hebben vaak een lage orderwaarde. We zoeken naar mogelijkheden om de waarde per stop te verhogen. Want het blijkt uit onze CO2-analyse, dat wij op dat punt de grootste winst kunnen behalen. Dat is een lange weg, omdat we dit als handelsbedrijf vooral samen met de klant moeten doen. We kunnen dat niet opleggen. Ik zie ons niet zo snel de CO2-uitstoot per order op de pakbon afdrukken. Wel gaan onze buitendienstmensen tijdens hun gesprekken met grote klanten zichtbaar maken hoe hun bestelgedrag is en welk CO2-getal daar bij hoort. Een reductie van 20 procent CO2-uitstoot is voor ons best nog wel een lange weg. Duurzaamheid staat echter heel hoog op mijn agenda. Klanten verwachten dat wij er actief mee bezig zijn en stellen er ook vragen over.”

 

Hoe kijk je naar logistieke innovatie?

“Tot nu toe hebben we vooral veel zelf bedacht, zowel voor onze interne als externe processen. Maar zeker in het kader van Lean & Green zoeken we voorzichtig samenwerking met andere partijen in de keten en wellicht met andere groothandelsbedrijven. Ik kan daar echter nog niet veel over uitweiden. Kansen zijn er wel, maar dit staat echt nog in de kinderschoenen. Samenwerken in het kader van Dinalog projecten met universiteiten en hogescholen zie ik voor ons nog niet zo snel van de grond komen. Uitwisselen van ervaringen via bijvoorbeeld Connekt over Lean & Green mag daarentegen wel wat meer gestalte krijgen. Ik denk aan het ‘nieuwe rijden’, waarmee we chauffeurs nu kennis laten maken en software om dit goed te kunnen monitoren. We gaan daarvoor nu concrete stappen zetten. Maar ook voor onze duurzaamheidsambities hebben we intern inmiddels een eigen coördinator benoemd. Want ook op dit gebied willen we de kennis zelf in huis halen en er voor zorgen dat dit een tweede natuur gaat worden. Daar is echter wel tijd voor nodig.”

 

WERKEN OP LANGE TERMIJN

“Dit bedrijf bestaat binnenkort zestig jaar. Er is een grote groep mensen, die hier al jaren werkt, waarbij de leeftijd een rol gaat spelen”. Logistiek directeur Dennis Heijink ziet bij Rensa het probleem van vergrijzing op het bedrijf afkomen. “Als werkgever willen we daar heel bewust mee omgaan. Samen met onze medewerkers gaan we kijken wat we kunnen doen om hen ook op langere termijn aan het werk te houden. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de werkgever, maar zeker ook bij de medewerker. Om daar meer zicht op te krijgen willen we graag een specifiek meetinstrument gaan inzetten, dat de verbinding legt tussen werkomstandigheden en fitheid. Het gaat om de combinatie van leeftijd, levensstijl en werkomstandigheden. Dus is dit ook een opdracht aan ons als bedrijfsleiding. Daar hebben we al veel aan gedaan op arbogebied. Maar nu zou een volgende stap kunnen zijn, dat we ook de medewerkers wijzen op hun eigen verantwoordelijkheid op basis van een objectieve meetmethode. Zodat ze ook de komende tien of vijftien jaar nog dit werk kunnen blijven doen.”  

Reageer op dit artikel