artikel

Slim met herindelen en hergebruik

Warehousing Premium

Slim met herindelen en hergebruik

Toen DA Retailgroep in zwaar weer terecht kwam, werden de plannen voor een hoog gemechaniseerd nieuwbouw dc naar de prullenbak verwezen. Door slim hergebruik van bestaande systemen en – waar nodig – uitbreiding met nieuwe slaagde de organisatie er in een extreem korte periode toch in twee even grote dc’s te integreren.

Oorspronkelijk gepubliceerd in T+O Warehousing nr. 12 2008 

 

DA Retailgroep integreert goederenstromen in vernieuwd distributiecentrum

In 2004 zette DA Retailgroep een nieuwe strategie in. Als onderdeel van de nieuw te varen koers werd een plan ontwikkeld voor een vergaand gemechaniseerd centraal distributiecentrum. De nieuwbouw moest het bestaande dc in Zwolle vervangen. Het tweede dc, in Den Bosch, zou in 2009 haar deuren sluiten. In de er op volgende jaren kwam de organisatie echter terecht in zwaar weer

terecht. Als gevolg van de heikele situatie was het nieuw te bouwen dc financieel onbereikbaar geworden en kwam de geplande integratie van logistieke processen in een stroomversnelling. Een nieuwe koerswijziging was noodzakelijk. "De tijdsdruk was groot, mede omdat als gevolg van de gewijzigde

financiële situatie was besloten de vestiging in Den Bosch eerder dan gepland te sluiten", licht directeur Logistiek & ICT Gert Bos toe.
 

Met de verbouwing en modernisering van het bestaande dc in Zwolle slaagde de drogisterijketen er in de beoogde besparingen alsnog te verwezenlijken. In het vernieuwde dc zijn sinds dit najaar ook de goederenstromen van het voormalig magazijn in Den Bosch ondergebracht. Daarmee integreerde DA twee even grote dc’s in één bestaand pand.

 

Minimale investering

"Bij die integratie lag de nadruk op onze snellopers en het verhogen van de pickfrequentie", weet Luuk Bresser, vestigingsmanager in Zwolle. Samen met Peter Appels leidde hij het projectteam dat in recordtijd een nieuw concept ontwikkelde, uitwerkte en implementeerde.

"We moesten onze plannen echt in een heel kort tijdbestek volledig omgooien", weet Appels nog goed. "Luuk en ik hadden al tot onze enkels in de modder gestaan op de locatie waar we het nieuwe dc wilden bouwen. Als gevolg van de veranderde omstandigheden hebben we de nieuwe eigenaren uiteindelijk zelf het voorstel gedaan om een andere koers te varen. ­Terugkijkend denk ik echter dat het een heel leerzaam en geslaagd proces is geweest. We hebben nu met een minimale investering het maximale rendement behaald."
 

Zonder de dagelijkse operatie noemenswaardig te verstoren, werd het dc in Zwolle gemoderniseerd. Er is gekozen voor hergebruik, vernieuwing en uitbreiding van het bestaande conveyorsysteem. PLC’s en de aansturing van het systeem zijn volledig vernieuwd. Daarnaast stapte DA over op RF-scanning en werd een pick-to-light systeem in gebruik genomen. "Die nieuwe technieken hebben de business case recht getrokken", weet Appels.

Voor het uitrollen van het nieuwe concept zijn twee scenario’s gehanteerd. Op het systeem werd het ‘big bang’ principe toegepast. De orderregels van het dc in Den Bosch zijn daarentegen gefaseerd overgeheveld per uitleverroute.

 

Om ruimte te winnen werden spiraalconveyors geplaatst. Deze brengen de bakken snel naar de gewenste

conveyorhoogte

 

 

Pick-to-light

"We zijn eerst aan het rekenen gegaan om te bepalen hoe we het extra volume zo optimaal mogelijk in de bestaande operatie konden integreren", legt Bresser uit. Uit die berekeningen kwam duidelijk naar voren dat er een goede scheiding nodig was van snellopers, langzaamlopers en volumegoederen. De keuze voor de inrichting was daarna relatief eenvoudig: fast­-movers in doorrolstellingen, slowmovers op legbordstellingen en de volumeartikelen in palletstellingen. De fastmovers werden in de oude situatie ook al verzameld vanuit doorrolstellingen. In het vernieuwde magazijn zijn die stellingen uitgebreid met een pick-to-light systeem. Bresser: "Er is ook gekeken naar alternatieven, zoals de inzet van RF-scanners of voiceterminals. Maar het pick-to-light- systeem bleek voor onze inzet de beste keuze om zo snel en efficiënt mogelijk te kunnen werken."

 

Voor de legbordstellingen is een nieuwe zone-indeling gemaakt.

De gangpadenzijn langer en op raakfrequentie ingedeeld

 

Volgens de business case die het projectteam maakte, was het systeem goed voor een productiviteit van 250 orderregels per man per uur. Inmiddels blijkt die productiviteit in de praktijk nog hoger uit te vallen. "Er worden 300 order­regels per man per uur verzameld. In de oude situatie, met grijplijsten waren dat er 150. De dc’s zijn dus samengevoegd met nauwelijks meer mankracht", verduidelijkt Peter Appels.

De hogere productiviteit is mede mogelijk doordat er tegenwoordig aan weerszijden van de orderverzamelstraten doorrolstellingen zijn geplaatst. Dankzij deze opzet is ook de inruimzijde van de

fastmover-zone geoptimaliseerd. Trucks die de aan te vullen artikelen transporteren, hebben een vrije doorvoer door de plaatsing van spiraalconveyors.

 

Peter Appels (links) en Luuk Bresser gaven gezamenlijk leiding aan het projectteam dat in recordtijd een nieuw concept ontwikkelde, uitwerkte en implementeerde

 

Productiviteit omhoog

Bij het verzamelen van de langzaamlopers biedt de nieuwe operatie eveneens voordelen. Er is een nieuwe zone-indeling gemaakt, waarbij de gangpaden langer zijn gemaakt en op raakfrequentie zijn ingedeeld. De orderverzamelaars zijn daardoor vooral in het begin van het gangpad actief en er kan breder op artikelen worden verzameld.

Ook de doorloop is versneld. Orderverzamelaars moesten in het verleden picken en inruimen, doordat doorrolstellingen en legbordstellingen in één straat stonden. Door het inruimen te scheiden van het orderpicken en het vervangen van de papieren picklijst door RF-ringscanners steeg de productiviteit van 60 naar 100 ­orderregels per man per uur.

Bresser verwacht bovendien een aanzienlijke kwaliteitsverbetering: "Het is nog te vroeg voor exacte cijfers, maar we houden rekening met een daling van het percentage pickfouten van 0,35 naar 0,2 procent."

 

Op de expeditieafdeling worden de bakken op route uitgesluisd
De automatische ontstapelaar schiet de bakken met een capaciteit van 700 stuks per uur de conveyorbaan op. Daarna worden ze voorzien van een label

Links: Voor het orderverzamelen van de langzaamlopers zijn de orderpickers uitgerust met ringscanners. Mede daardoor steeg de productiviteit naar 100 orderregels per man per uur

Rechts: Ter controle van de verzamelde ­orders is de conveyorbaan voorzien van een ingebouwde weegschaal

 

 

Tussenvloer ‘gelukje’

De slowmovers zijn in het vernieuwde dc geplaatst op een entresolvloer van 1.000 m2. Die tussenvloer was ook opgenomen in de ontwerpplannen. "Alleen wel voor een aanzienlijk hogere investering. Met die vloer hebben we echt geluk gehad", vertelt Appels. "Het originele dc was te klein om ook de goederenstroom uit Den Bosch te verwerken. Zeker in actieperiodes, als de volumestroom met 40 procent toeneemt, zouden we uit onze voegen barsten. Er was dus behoefte aan extra vierkante ­meters." Om ruimte te creëren werd besloten de volumineuze artikelen, zoals luiers, onder te brengen in een extern magazijn, dat is gevestigd op een steenworp afstand van het dc in Zwolle. "In dat magazijn stond toevallig een vrijwel nieuwe entresolvloer. Díe vloer hebben we afgebroken en in ons dc opnieuw opgebouwd. In vergelijking met een nieuwe entresolvloer scheelde ons dat ruim een ton op de totale investering", stelt Bresser.

 

Goederenontvangst

Hoe de vernieuwde operatie werkt, wordt duidelijk als Bresser en Appels een rondleiding geven door het vernieuwde dc. Ze beginnen op de afdeling goederenontvangst. Omdat tegenwoordig alle goederen in één centraal dc worden verwerkt, is de afdeling vergroot tot 700 m2. "Hier komen dagelijks ongeveer 850 artikelen binnen", vertelt Bresser, terwijl een medewerker achter hem de binnen­- gekomen goederen controleert en voorziet van een label. Daarna worden de artikelen verdeeld over de verschillende zones. "Dat gebeurt via een conveyorsysteem dat gedeeltelijk is her­ge­bruikt en deels is uitgebreid", vult Appels aan terwijl de twee de opslagbakken volgen. Waar de blauwe bakken richting de doorrolstellingen gaan, lopen Appels en Bresser naar het startpunt voor het orderverzamelproces: een automatische bakken ontstapelaar.

 

Trucks die de artikelen aanvullen, hebben een vrije doorgang gekregen

 

 

Eigen bloktijd

Via EDI krijgt DA op afgesproken tijden de orders binnen van de filialen. Deze worden vanuit het ERP naar het WMS gestuurd, waarbij elke order een eigen bloktijd meekrijgt. Het systeem kent dan de perrontijden en weet welke prioriteiten er gelden voor een specifieke order. Daarbij wordt gelet op bezetting van de zones, een optimale inzet van de capaciteiten, etc.

De ontstapelaar stapelt automatisch rode verzamelbakken af om ze vervolgens met een capaciteit van 700 stuks per uur op de conveyorbaan te schieten. Voor fastmovers en slowmovers worden aparte bakken gebruikt. Aan het begin van de baan worden de bakken automatisch voorzien van een label. Dan wordt de lege bak gewogen. "Dat gewicht hebben we straks nodig om te controleren of de verzamelde orders correct zijn", geeft Bresser aan. Het maximale gewicht per orderverzamelbak bedraagt 15 kg.

De rode bakken worden naar de juiste zone getransporteerd. Daar wordt de bak gescand en worden de goederen verzameld. Als de order compleet is, wordt de bak opnieuw gewogen. Incorrecte of niet complete orders worden uitgesluisd naar een clearingstation. Alle andere bakken worden naar de expeditieafdeling getransporteerd, waar ze worden uitgesluisd op route.

Voor de regio’s west en zuid worden de verzamelde orders vanuit het centrale dc in Zwolle op rolcontainers verstuurd naar overslagcentra in Westknollendam en Den Bosch. Van daaruit worden ze de volgende dag schapklaar aan­-geleverd bij de filialen.

 

Ook bij de opslag is, waar mogelijk, gekozen voor het gebruik. Links de oude doorrolstelling, rechts de nieuwe.

 

 

WMS ongewijzigd

Het orderverzamelproces (dagelijks zijn er ongeveer 60.000 orderregels) wordt gestuurd door het softwarepakket Vision van Vanderlande. Bresser: "Er was geen tijd om een maatwerkoplossing te maken en dat bleek ook niet nodig. Vision biedt standaard de sturing die wij nodig hebben."

Een groot voordeel voor DA is dat dankzij de nieuwe software eerder bottlenecks herkend worden. De magazijnchef kan nu op kantoor de operatie volgen en indien nodig tijdig bijsturen.

Er is een interface gemaakt tussen Vision en het al aanwezige WMS (Gold), dat verder ongewijzigd is gebleven en onder meer de replenishing aanstuurt. "Er is bewust voor gekozen om met het bestaande WMS te blijven werken, omdat we daarmee geen risico’s

lopen voor de draaiende operatie", weet Bresser.

Ook het zogenoemde cubing (toekennen van orderregels aan bakken) gebeurt in WMS. "Hoewel Vision waarschijnlijk een betere cubing maakt, is er toch gekozen om dit op de oude manier te laten", stelt Appels. "Het WMS stuurt immers ook de replenishing aan. Als we dat hadden gewijzigd zouden er teveel relaties verbroken worden, waardoor het risico groot is dat de systemen uiteindelijk helemaal niets meer doen."

 

De verzamelde orders worden op rolcontainers geplaatst en schapklaar aangeleverd aan de DA-filialen

 

Vuurdoop

Fouten, of liever kinderziektes, ­waren er nu alleen in de eerste ­weken na oplevering. De software bleek niet goed te zijn afgestemd op de hardware, waardoor er bijvoorbeeld bij de ontstapelaar problemen ontstonden.

Bresser: "Vanwege de tijdsdruk hebben we niet kunnen proefdraaien. Daarbij komt dat de knop in de vakantieperiode moest worden omgezet, en dat is een tijd waarin veel vaste medewerkers afwezig zijn. Met als klap op de vuurpijl ook nog een actie voor de deur. Dat was wat je noemt een echte vuurdoop. Het systeem werd dus al direct fors belast, waardoor de kinderziektes niet uit konden blijven. Maar gelukkig zijn die problemen in een betrekkelijk korte tijd opgelost", besluit hij.

Ook logistiek directeur Bos is tevreden over het verloop van de operatie. "Er is met minimale investeringen een aanzienlijk kostenreductie gerealiseerd. Met de aanpassingen besparen we jaarlijks minimaal 15 procent op onze logistieke kosten. In de business case is rekening gehouden met een terugverdienperiode van 2,3 jaar. Nu blijkt dat de prestaties nog beter zijn dan berekend, wordt die periode in de praktijk nog korter", voorspelt hij.µ

 

Voor de snellopers maakt DA gebruik van doorrolstellingen en een pick-to-light systeem. De productiviteit in deze zone is verdubbeld

 

Strak projectplan    

Vestigingsmanager Luuk Bresser en projectleider Peter Appels zijn ervan overtuigd dat de behaalde resultaten zonder strak projectplan niet zouden zijn gerealiseerd. Er is dan ook veel tijd en energie gestoken in een plan dat tot op het kleinste detail was uitgewerkt en werd bijgehouden. "De vorderingen zijn tot op de dag nauwkeurig ­verwezenlijkt. Dat was ook wel nodig, omdat er een keiharde deadline was gesteld in verband met de sluiting van ons dc in Den Bosch", weet Bresser.

DA stelde een projectorganisatie samen met vijf projectteams, elk met een eigen verantwoordelijkheid. "Alleen dankzij het goede werk van die teams en de lovenswaardige inzet van de medewerkers konden we het project binnen de gestelde tijd realiseren", vervolgt Bresser. Dat de ruim 400 DA-filialen uiteindelijk toch iets hebben gemerkt van de veranderingen is volgens de vestigingsmanager onontkoombaar. "Enige impact op de keten houd je altijd, maar ik ben ervan overtuigd dat die impact tot een minimum beperkt gebleven is."

Reageer op dit artikel