De belangrijkste vraag die vorig jaar binnen organisaties gesteld werd, was hoe er in de kosten gesneden kon worden zodat de rode cijfers minder rood werden.

Verscheidene leidende indicatoren echter wijzen op een stabilisatie van de economie, en in sommige sectoren zijn er al tekenen van herstel te zien. Anderen zeggen dat de lichte stijging niet meer is dan een natuurlijke fluctuatie rondom het termijngemiddelde is.

Overlevingsstrategieën worden barrieres

Veel bedrijven hebben in het afgelopen half jaar hun productie soms wel tot de helft zien dalen. Om het hoofd enigszins boven water te houden is er op alle manieren getracht in de kosten te snijden. Het terugschroeven van de productiecapaciteit en het verlagen van voorraden zijn hier slechts enkele voorbeelden van. Dit zijn goede, en misschien wel de meest toegepaste, overlevingsstrategieën gedurende een recessie.
   

De paradox is echter dat deze strategieën barrières zijn voor de groei van organisaties gedurende een opleving. Een stijgende vraag kan een probleem in plaats van een opluchting worden. Omdat organisaties een zo laag mogelijke voorraad hebben en niet tijdig / snel genoeg de productie kunnen opschalen, zal een stijging van de vraag in veel gevallen alleen leiden tot meer nee-verkopen. De kostenbesparende strategieën hebben de flexibiliteit van organisaties dusdanig verlaagd, dat er niet aan de vraag voldaan kan worden. Naast deze verlaagde flexibiliteit (tijd benodigd om verandering te implementeren) zijn organisaties ook minder ‘adaptable' geworden; dit wil zeggen dat de ‘grootte van de verandering' welke te realiseren is ook kleiner zal zijn.

Door verlaging van de vraag wordt volgt een verlaging van de voorraad om zo een gelijkblijvende omloopsnelheid / omlooptijd te waarborgen; een gelijke verhouding tussen inkoopwaarde verkoop en voorraadkapitaal. Het risico zit erin, dat met een te hoge omloopsnelheid, zich snel de situatie voordoet dat u niet kan voldoen aan de wens van de klant want het product ligt gewoon niet (of niet snel genoeg) op voorraad. Laten we eens kijken naar een soortgelijke situatie bij een autobedrijf.

Voorbeeld voorraad autobedrijf

Heeft een autobedrijf te weinig auto's van een bepaald model en/of bouwjaar op voorraad, dan loopt de omloopsnelheid snel op bij een gelijk blijvende vraag. Dat gaat goed zult u dan zeggen. ‘Hoge omloopsnelheden betekenen een goed rendement.' Toch, gaat het in dat geval niet altijd goed. De (gemeten) aantrekkelijkheid van het autobedrijf gaat bij een bepaalde omloopsnelheid namelijk omlaag; te veel klanten moeten teleurgesteld het autobedrijf verlaten omdat zij de auto van hun voorkeur niet vinden. Dit betekent dat men op zoek gaat naar een andere locatie om de gewenste gebruikte auto te kopen. Uit het oogpunt van minimale kapitaalbinding is een (te) hoge omloopsnelheid wellicht na te streven, maar om een loyale klantenbasis op te bouwen van waaruit aftersales en herhalingsaankopen kunnen worden gerealiseerd, is het niet verstandig. De aantrekkelijkheid van het bedrijf komt daardoor veel te veel onder druk te staan.

Wat te doen bij een opleving?

Opvallend is, dat weinig bedrijven zich bezig houden met de opleving. Het is evident dat er een opleving zal komen, de vraag is alleen wanneer en hoe snel? Organisaties kunnen slechts een schatting hiervan maken, maar deze schatting is vrijwel altijd fout.

Twee mogelijkheden

Mijn inziens zijn er een tweetal mogelijkheden om hierop beter in te kunnen spelen nl.:

1.         Zichtbaarheid in de keten vergroten

2.         Samenwerken met belangrijkste ketenpartners

1. Zichtbaarheid in de keten vergroten

Iedereen die in de logistiek werkt, heeft waarschijnlijk de beer game of een vergelijkbare supply chain game gespeeld. Wat deze games duidelijk maken, is dat zichtbaarheid in de keten door betere communicatie leidt tot een beter inzicht in veranderingen in de keten. Met andere woorden, organisaties dienen de zichtbaarheid in de keten te vergroten, om zo een nauwkeuriger schatting te maken van het tijdstip van verandering.

De zichtbaarheid van een keten vergroten kan op verschillende manieren maar eerste basisvoorwaarde hiervoor is het hebben, delen, interpreteren en acteren op basis van informatie. Wat voor de ene persoon ongestructureerde data is, is voor de ander belangrijke informatie waarop beslissingen worden genomen. Het is dan ook zaak ‘informatie' (het ontvangen van ‘kennis') met ‘intelligentie' (de capaciteit op kennis toe te passen om op basis van objectieve criteria de bij te sturen) te combineren. Door deze zichtbaarheid van informatie worden organisaties is staat gesteld om veel eerder of betere beslissingen te nemen.

2. Samenwerken met belangrijkste ketenpartners

Als de interne organisatie goed is uitgerust voor een komende opleving, wil dat niet zeggen dat toeleveranciers dit ook zijn. Het is dus essentieel dat u bij het opstellen van verschillende scenario's uw belangrijkste ketenpartners selecteert en betrekt, zodat u samen met hen een goede supply chain strategie opstelt en uitvoert.

Ketenpartners kunnen de effectiviteit van de aanpak binnen een supply chain maken of breken. Organisaties dienen de samenwerking met hun belangrijkste partners in de keten zodanig in te richten dat ze niet zelf de regie hoeven te doen maar vanuit een zeker mate van vanzelfsprekendheid wordt gewerkt; waarbij een goed geborgd continu proces een proces van logisch opvolgende schakels is.

Stel nu een strategie op

Kortom, nu is de tijd om samen met uw ketenpartners een supply chain strategie op te stellen, met als doel zichtbaarheid en flexibiliteit te vergroten. Organisaties die hier in slagen, zullen gedurende de opleving een grote voorsprong krijgen op die organisaties die nog druk bezig zijn hun supply chain zo kostenefficiënt mogelijk in te richten.