De huidige economische crisis wordt door beleggingsanalisten ook wel de SAP-crisis genoemd. Nog nooit hebben ondernemingen de wegvallende marktvraag zo snel kunnen doorgeven naar de inkoopzijde van het bedrijf. De geïntegreerde informatiesystemen (de verwijzing naar SAP) in goed lopende bedrijven zijn hiervan de oorzaak. Naast goed samenwerkende inkopers, logistiek managers en verkopers. Dat laatste, die samenwerking tussen verschillende afdelingen binnen één bedrijf, is overigens iets waarop de laatste tien jaar volgens Hendrik Vanmaele van Möbius veel vooruitgang is geboekt. VanMaele: "Maar we staan nu aan de vooravond van nieuwe ontwikkelingen. Daarin moeten bedrijven nog meer dan voorheen open zijn naar partners en over de noodzakelijke flexibiliteit beschikken om succesvol te zijn als bedrijf is alleen mogelijk als bedrijven een nieuwe stap kunnen zetten."

Ondernemingen vergelijken met olietankers

Vanmaele, oprichter van het advies- en onderzoeksbureau Möbius, toonde tijdens zijn presentatie tijdens de bijeenkomst ‘Supply Chain Management van strategisch belang' een drietal focuspunten: de strategische focus, de marktgedreven focus en de integratiefocus. Vanmaele vergelijkt grote ondernemingen die moeten veranderen om mee te gaan met de tijd graag met olietankers, logge grote schepen, waarbij de kapitein het niet merkt als hij aan het stuur draait. Pas na een tijdje treden er veranderingen op. "Een boot is afhankelijk van goede mechaniek om tijdig en goed bij te sturen. In een bedrijf is die mechaniek te vergelijken met de processen. Die moet je tegenwoordig elke zes maanden kunnen bijstellen. Het is iets waar je als organisatie wel toe in staat moet zijn."

Niet langer op financiën sturen

De oprichter van Möbius, die meer dan de helft van zijn tijd verbonden is aan universiteiten / business schools, is van mening dat een bedrijf vandaag de dag een keuze moet maken tussen de manieren waarop het kan inspelen op veranderingen. "Soms zul je als olietanker moeten opereren, maar soms is het beter om jezelf om te bouwen tot een armada aan kleine scheepjes om zo beter in te kunnen spelen op de wensen en behoeftes van je klanten. Natuurlijk moet je er wel voor zorgen dat je daarvoor klaar bent." Volgens Vanmaele zijn bedrijven vandaag de dag in de gelukkige omstandigheid dat ze kunnen beschikken over veel betere softwaretools dan vroeger. "Tien of meer jaar geleden konden bedrijven eigenlijk alleen op financiën sturen, maar daar werd alles erg traag van. Je had als bedrijf ook pas een maand te laat de gegevens over je voorraden en inkomsten en als je daar een strategieverandering op wilde doorvoeren deed je dat op zijn vroegst twee maanden later."

‘Blindvaren op dogma's niet slim'

Vandaag de dag is alles anders. Althans, zo blijkt uit de presentatie van Vanmaele en de discussie erna, alles is anders op het moment dat je als bedrijf over de juiste middelen beschikt en je op de juiste manier in de goede netwerken begeeft. Daarnaast zullen ondernemingen zich volgens Vanmaele goed moeten realiseren dat blindvaren op dogma's niet zo verstandig is. "In de logistiek zijn servicelevel en leadtimes belangrijk. Maar het heeft geen zin om de klant een hoger servicelevel te bieden als deze juist behoefte heeft aan kortere leadtimes. Zo moeten verkopers niet iets verkopen zonder zeker te weten dat de producten ook daadwerkelijk leverbaar zijn", aldus de Möbius man. 

marktgedreven- en integratiefocus

Na de strategiefocus zijn er dan nog de marktgedreven- en integratiefocus. Van belang is het om per klant zoveel mogelijk parameters te kennen. Dat kunnen er zo 30 tot 40 zijn. Segmentatie, profitabiliteitsanalyses, portfolio management en het ontwerpen van klantervaringen zijn daarbij erg belangrijk volgens Vanmaele. "Als je over al die benodigde gegevens beschikt kun je een goede profitabiliteitsanalyse maken, we noemen die ook wel de margeolifant. En uit zo'n tabel blijkt vaak dat een klein deel van de klanten zorgt voor een flinke winst, dat op een groot deel van de klanten nauwelijks winst wordt gemaakt en op de overige klanten zelfs verlies wordt gemaakt. Als je dat overzicht hebt kun je misschien besluiten om enkele van die laatste categorie klanten niet meer te leveren."

Omzetten data in bruikbare manieren

In het laatste deel van de presentatie ligt de nadruk op het omzetten van inzichtelijke bruikbare data in manieren om er zelf of met je handelspartner beter van te worden, oftewel: opzetten van een goede samenwerking. Het begrijpen van de supply chain wordt steeds moeilijker en belangrijker. Dit deel van de presentatie sloot het beste aan op de stellingen die door de VLM op papier zijn gezet met als doel een discussie op poten te zetten.

Samenwerking op basis gelijkheid

Uit de discussie naar aanleiding van de stellingen bleek dat samenwerking op basis van gelijkheid waarschijnlijk tot de beste resultaten zal leiden, maar dat dit allerminst een gegeven is in de huidige supply chains. "Het ontbreekt in veel bedrijven intern al aan goede samenwerking en gelijkheid binnen afdelingen, laat staan dat er dan tussen bedrijven een match is", aldus Vermaele. Een vergaande samenwerking tussen opdrachtgever en leverancier is er in de automotive sector al wel, maar het is zeer de vraag is daar sprake is van samenwerking op gelijke basis. Met welke klant zou je VMI durven toepassen? En in hoeverre is het slecht als je je als leverancier voor het overgrote deel bindt aan één producent? De kans bestaat dat deze je dan gaat uitpersen.

Relatie producent leverancier

Jeroen Walraven, logistiek opgeleid en binnen Dorel (o.a. Maxi Cosi) opgeklommen tot managing director voor Nederland, is tijdens de bijeenkomst aangewezen om wat tegengas te geven op de geponeerde stellingen. Walraven probeert direct aan te geven dat de relatie tussen producent en leverancier niet altijd een machtsrelatie is in de pure vorm. Walraven: "Ja, voor onze spuitgieter zijn we verreweg de grootste klant. Maar het specialistische werk van die spuitgieter zorgt ervoor dat we toch niet echt zonder hem kunnen." Walraven geeft wel toe dat Dorel de eigenaar is van de mallen, het duurste onderdeel van de productie. "Maar zomaar een nieuwe mal maken als onze leverancier zou omvallen, is niet goedkoop, dus doen we dat liever niet." Over samenwerken tussen leverancier en producent heeft de managing director, die overigens aan de logistieke kant van het bedrijf is begonnen, een duidelijke mening. "Bedrijven kunnen in moeilijke tijden alleen goed samenwerken als ze veel info delen. Je zult open moeten zijn naar je contacten. In ons geval houdt dat bijvoorbeeld ook in dat we onze spuitgieter proberen aan te prijzen bij andere bedrijven, omdat ze dan minder van ons afhankelijk worden en dus een sterkere positie hebben."

Invloed macht op relaties

Al discussierend over samenwerkingsverbanden blijkt al gauw dat het woordje ‘macht' nog erg veel invloed heeft op relaties tussen bedrijven. Timothy Bakker van KLM E&M weet het treffend te omschrijven. "In B2B-relaties zijn er toch nog erg vaak contracten opgesteld waarin een soort van afhankelijkheid of macht is gedefinieerd. Da's niet vreemd, want afhankelijkheid en macht zijn de twee belangrijkste aspecten in een samenwerking." Volgens Bakker staat de positie van een bedrijf in de supply chain altijd in relatie tot de macht die het bedrijf heeft. "Daarnaast spelen er nog meer zaken mee, zoals TCO, etc. Er wordt het nodige afgepraat, maar echte samenwerking op basis van gelijkheid en komt maar moeilijk van de grond. Misschien dat het langzaam wel de goede kant uit gaat, want supply chain wordt steeds belangrijker en langzaam zie je de functie in de boardroom verschijnen, maar zolang bedrijven op financiën sturen zijn de CFO's de baas."  

Foto 1 van 10