Supply chain management is als idee minder dan 30 jaar oud. In de afgelopen decennia is veel vooruitgang geboekt in de wijze waarop we informatie- en goederenstromen managen. De daadwerkelijke implicaties van het end-to-end beheren van de distributieketen worden door organisaties echter niet altijd volledig ingezien. Tegelijkertijd is er een beperkte beschikbaarheid van managers met de juiste kennis en vaardigheden om een complexe wereldwijde supply chain te beheren.
  

Logistiek of supply chain
Wat door veel organisaties wordt gezien als ‘supply chain management' kan in praktijk vaak beter worden omschreven als logistiek of distributiemanagement. Logistiek verantwoordelijken die de titel Supply Chain Manager dragen zijn in veel gevallen in werkelijkheid logistiek manager (verantwoordelijk voor de planning van de goederenstromen) of distributiemanager (verantwoordelijk voor de fysieke verplaatsing en opslag van producten). Dit onderscheid behelst meer dan een semantisch verschil. Wanneer we naar de definitie van supply chain management kijken wordt duidelijk dat het zich zowel op beheer buiten de bedrijfsmuren als de interne organisatie richt:
      

"Het doel van supply chain management is om door middel van het

verbeteren van processen en samenwerking met leveranciers en afnemers

een beter functioneren van de deelnemende bedrijven in de keten te realiseren."

Wanneer bedrijven meer activiteiten gaan uitbesteden die voorheen intern werden uitgevoerd, groeit de afhankelijkheid van externe leveranciers en dienstverleners. Ditzelfde geldt voor de stap naar multi-channel marketing en distributie, die ervoor zorgt dat bedrijven meer met intermediaires dienen samen te werken.
     

Supply chain-filosofie
Aanname van een supply chain management-filosofie heeft ingrijpende gevolgen voor de organisatiestructuur van de business. Bedrijven zijn decennialang uitgegaan van een organisatorische logica gebaseerd op ‘arbeidsverdeling', waarbij activiteiten worden uitgevoerd binnen functies of afdelingen. Hoewel dit organisatorische concept kan zorgen voor een efficiënte inzet van mensen en middelen is het intern gericht en kan het zorgen voor een ‘silo'-mentaliteit. Deze typen organisaties hebben ook vaak moeite om adequaat op klantvragen te reageren en spelen (te) langzaam in op veranderende marktomstandigheden.

    
Bedrijven die wel in staat zijn om snel te reageren op een veranderende klantvraag richten zich veelal meer op het managen van ‘processen'. Deze zijn te omschrijven als een horizontaal ingerichte serie van activiteiten die waarde voor de klant creëren. Processen kunnen het meest optimaal worden ingevuld met de inzet van cross-functionele teams.
  

Kenmerken
Kortgezegd: de belangrijkste uitdaging voor bedrijven is om hun organisatie van een naar binnen gerichte verticale structuur om te buigen naar een naar buiten gerichte horizontale bedrijfsvoering. De horizontale organisatie heeft een aantal onderscheidende kenmerken:

• Marktgericht;
• Georganiseerd rondom processen;
• Gebouwd op cross-functionele teams;
• Gestuurd door statistieken waarin de klant centraal staat.

Omdat klantwaarde wordt gecreëerd en geleverd via processen is het cruciaal om deze op een geïntegreerde basis te managen. De hierbij ingezette teams worden gevormd door specialisten vanuit verschillende functionele kennisgebieden en aangestuurd door ‘integrators' die het procesteam begeleiden in het realiseren van marktgebaseerde doelstellingen. In dergelijke organisaties zijn duidelijk andere vaardigheden benodigd voor managers op ieder niveau.
  

Kennis en vaardigheden
Over welke kennis en vaardigheden dienen deze ‘integrators' te beschikken? Een model dat aan populariteit wint is het idee van de ‘T-gevormde' manager. Deze beschikt over een functionele specialisatie (de verticale balk van de T), maar heeft ook een sterk inzicht in de verschillende activiteiten die plaatsvinden binnen het end-to-end supply chain-proces (de horizontale balk van de T).
      
Zo kan de proces-teamleider bijvoorbeeld een achtergrond in voorraadbeheer hebben. Om succesvol te zijn als integrator moet hij of zij echter ook inzicht hebben in alle andere activiteiten die komen kijken bij het omzetten van een order in levering en betaling. De teamleider dient dus bekend te zijn met de relevante technologieën van de informatiesystemen, met betalingsmechanismen en met planning frameworks zoals Sales & Operations Planning (S&OP). Verder dient de supply chain integrator in staat te zijn om complexe factoren binnen de supply chain te herkennen en te managen. Om deze taak goed te kunnen vervullen, dient hij of zij inzicht te hebben in tools en technieken voor het herontwerp van bedrijfsprocessen en kwaliteitsmanagement methodologieën. Een behoorlijke uitdaging!
   

Ideale supply chain integrator
Gelet op bovenstaand beschreven benodigd kennis- en vaardigheidsniveau, zijn er op dit moment weinig mensen die voldoen aan het profiel van de ideale supply chain integrator.
  
De kennis en vaardigheden die benodigd zijn om een goede supply chain integrator te worden, kunnen niet enkel worden verkregen op basis van ervaring. Om dit nieuwe functieprofiel succesvol in te vullen, zullen supply chain managers moeten worden bijgeschoold aan de hand van gedegen onderwijsprogramma's. Gelukkig zijn er steeds meer business schools en andere organisaties die gevorderde trainingen op deze onderwerpen verzorgen. Grootste zorg is dat veel bedrijven door de economische malaise hun trainingsbudgetten hebben teruggeschroefd en het gevaar lopen dat het kennis- en vaardigheidsgat binnen hun organisatie alleen maar groter wordt. Wij adviseren supply chain organisaties hier voor te waken. Wie nu investeert in training, plukt hier straks de vruchten van.