Gerelateerde items

Kraljic, is dat niet die tennisser?(Nieuws, 5 sep 2008)

 

Eind 2008 deed het logistieke team van TNO onderzoek naar het slechten van muurtjes. Wij keken in ons onderzoek naar de schotten die logistiekelingen ervaren met allerlei verschillende afdelingen, zoals inkoop, productie, R&D, marketing, verkoop, financiën, HR en ICT. Aan het onderzoek deden 234 EVO-leden mee, voornamelijk uit de sectoren groothandel en industrie. (Zie figuur: spreiding deelnemende branches)

Veel deelnemende bedrijven zijn MKB (65%). De meeste respondenten zijn actief in de disciplines Distributie/transport en Warehousing/magazijn.

Wij definiëren ontschotting als: ‘Het weghalen van muurtjes (schotten) tussen verschillende afdelingen binnen eenzelfde bedrijf, met als doel suboptimalisatie te reduceren en de totale bedrijfsprestaties te optimaliseren. Het is dus een interne aangelegenheid, in tegenstelling tot supply chain management dat het ontschotten van een keten van bedrijven tot doel heeft.'

Figuur 2: ontschotten gebeurt binnen bedrijven, supply chain management binnen een keten

Organisatie professionaliseren

De aanleiding om te gaan ontschotten ligt vaak in te hoge kosten of problemen met service. Ook het missen van kansen is een aanleiding, maar wel een minder zichtbare. Zo'n gemiste kans is bijvoorbeeld een te lange time-to-market voor een nieuw product, door gebrek aan interne integratie. Wat in de praktijk ook vaak voorkomt is dat men gaat ontschotten om een sterk groeiende organisatie te professionaliseren (‘zo redden we het niet meer').
 

Structuur bepalend voor ontschotting

Structuur gaat bijvoorbeeld over de vraag: centrale of decentrale aansturing? Hoe ziet de organigram eruit? Welke filosofie hebben leiders met hun inrichting van de organisatie?
 

De structuur van een organisatie is een belangrijke factor bij het ontstaan of bestrijden van schotten.  Frederick Winslow Taylor (1856-1915) was voorvechter van een sterke mate van arbeidsdeling en wordt gezien als een van de verantwoordelijken voor het ontstaan van schotten (laten we echter niet vergeten dat hij een enorme bijdrage leverde aan de efficiencystijging).
 

Gerenal Electric wordt vaak genoemd in relatie tot interne samenwerking. John Francis "Jack" Welch, Jr. (1935) - voorzitter en CEO van GE tussen 1981 en 2001 - zei in 1990 ‘organisaties moeten ‘boundaryless' worden als ze succesvol willen zijn'.Geheel zonder grenzen of afdelingen is natuurlijk onmogelijk, want dan wordt het een amorf geheel. Maar dat is ook niet wat Welch bedoelde.
 

In Nederland werd de link tussen organisatiestructuur en ontschotting gelegd door Eckart Wintzen, de topman van BSO/Origin. Hij paste de zogenoemde ‘celfilosofie' toe, wanneer het maximaal aantal medewerkers meer dan 65 werd, dan moest (!) deze cel zich splitsen in twee zelfstandige eenheden van 30 man. Wintzen zegt hierover in zijn (zeer goede) boek Notes, ‘de winst van de interne samenhang is enorm, afgezien van de enorme voordelen voor de klant is het ook fijn voor het personeel, dat ineens veel intensiever in aanraking komt met de andere disciplines binnen het bedrijf.'

Ook projecten maken onderdeel uit van de structuur. In het onderzoek van TNO blijkt dat logistiekelingen die regelmatig projecten doen waarin projectmedewerkers zitten van meerdere afdelingen, de samenwerking met andere afdelingen gemiddeld een 6.8 scoren, terwijl bedrijven die vooral projecten binnen de afdeling doen deze samenwerking een 6.2 geven.

Samenwerking met productie, inkoop en verkoop scoort het hoogst

Ruim 90% van de deelnemende organisaties kent een logistieke afdeling in hun organisatie. En bij 60% van die organisaties heeft logistiek een directe vertegenwoordiging in de directie of het MT. De respondenten (voornamelijk logistici dus) geven aan het beste te kunnen samenwerken met functies binnen de voortbrengingsketen; productie, inkoop en verkoop. Samenwerking met aan de voortbrengingsketen ondersteunende afdelingen zoals marketing, financiën, HR en ICT scoren lager.

 Figuur 3: de score die logistici geven aan samenwerking met andere afdelingen

Met stip op 1: Verkoop

Het in natuurlijk interessant om te weten waar de respondenten zelf het grootste gat ervaren tussen huidige waardering van de samenwerking (bovenstaande score) en het belang dat ze er aan hechten. Het blijkt dan dat men vooral beter wil gaan samenwerken met Verkoop (duidelijk op nummer 1), R&D en Inkoop.

Cultuur, communicatie  en informatie-uitwisseling

Ook cultuur is een factor van grote invloed bij interne samenwerking. Mogen managers meekijken in elkaars afdeling om samen verbeterideeën te genereren? De wijze waarop informatie-uitwisseling wordt georganiseerd, beïnvloedt ook de manier van interne afstemming.
  

Respondenten in het TNO-onderzoek die ICT vooral inzetten binnen de eigen afdeling en deze dus niet gebruiken voor afstemming tussen afdelingen, scoren duidelijk lager op de mate van samenwerking (6.0) dan bedrijven die juist wel ICT inzetten ‘door afdelingen heen' (6.7). De meesten geven echter aan dat ICT nuttig is, maar dat communicatie tussen mensen belangrijker is om alles goed te laten lopen. Vergaderingen zijn nuttig, maar vinden vooral plaats ‘wanneer het kan'. Onderschat niet de kracht van informele communicatie - even langslopen of bellen - dit kan namelijk ‘wanneer het nodig is'.

Verschillen naar aard en grootte van het bedrijf?

Organisaties die een combinatie van producten en diensten leveren of alleen diensten, scoren zichzelf hoger op samenwerking tussen logistiek en andere afdelingen dan organisaties die alleen producten leveren. Vereist het leveren van een dienst meer interne afstemming? Zou kunnen want er is geen buffervoorraad om gebrekkige afstemming te verhullen.
 

Ook zien we verschillen tussen branches. Bedenk bij onderstaande figuur dat vooral veel respondenten werkzaam zijn in de industrie en groothandel, en dat dit dus de meest betrouwbare resultaten geeft.

 Figuur 4: verschillen tussen branches op de vraag hoe logistiek samenwerkt met andere afdelingen

Organisaties met 1 tot 99 medewerkers scoren zichzelf hoger als het gaat om interne samenwerking tussen logistiek en andere afdelingen (Eckart Wintzen had gelijk!). Het dieptepunt van samenwerking ligt op 250 - 1000 medewerkers. Grotere bedrijven scoren zich zelf vervolgens weer iets hoger (behalve als het gaat om samenwerking tussen logistiek en productie).

 Figuur 5: scores voor interne samenwerking tussen logistiek en verschillende afdelingen,

uitgezet naar grootte van het deelnemend bedrijf.

Je krijgt wat je beloont

Een bijzonder belangrijk aspect om schotten te slechten is de mate van alignment. Alignment gaat over het ‘oplijnen' of ‘synchroniseren' van strategieën, prestatie-indicatoren en beloningen. Het is van groot belang dat afdelingsstrategieën afgeleid zijn van de bedrijfsstrategie en elkaar dus aanvullen om die centrale bedrijfsstrategie te realiseren. Hetzelfde geldt voor prestatie-indicatoren en beloningsmechanismes. Ze moeten allemaal dezelfde ‘richting' op wijzen.
 

Bij de meerderheid van de bedrijven uit het TNO-onderzoek worden geen beloningsmechanismes toegepast (57%). Bedrijven die aangeven dat zij wel beloningsmechanismes inzetten (35%, bij de overige 8% blijft het onduidelijk) zijn hier gematigd enthousiast over. Sommigen zien goede resultaten, anderen geven aan dat het juist contraproductief werkt, doordat de prestatie-indicatoren verkeerd gekozen zijn. De resultaten blijven echter enigszins anekdotisch. Een terrein voor verder onderzoek, lijkt me.

Op de vraag op welke wijze een geslaagd samenwerkingsinitiatief tussen logistiek en andere afdelingen bereikt is, antwoorden de respondenten als volgt:

Figuur 6: succesfactoren bij ontschotting

De vraag wat de oorzaken waren van het mislukken van een samenwerkingsinitiatief tussen logistiek en andere afdelingen, leidde tot onderstaande top 10 geeft de meest genoemde antwoorden.

Kijk ook eens in de logistieke spiegel

We weten meestal goed wat anderen moeten doen om te verbeteren, maar... hoe denkt de logistiekeling dat collega's hèm zien als het gaat om interne samenwerking? Wat zou hij zèlf op het vlak van interne samenwerking beter kunnen doen? 

De top 3 meest genoemde antwoorden: 

Communicaite (met stip op 1!)

Flexibiliteit

Initiatief nemen

Die laatste biedt ruimte om een onschottingsproject te starten en het initiatief naar u toe te trekken.

Als u zelf aan de slag wilt om uw eigen bedrijf te ontschotten, kunt u onderstaande zes stappen als inspiratiebron gebruiken (uitgebreider beschreven in het TNO-rapport met de onderzoeksresultaten):

• Stap 1: stel een ontschottingsteam samen.
  Ontschotten doe je niet alleen. Indien u het alleen opzet, wordt u een roepende in de woestijn

• Stap 2: bepaal in teamverband of u echt door wilt gaan met ontschotten binnen uw bedrijf.
  Scoor uw bedrijf bijvoorbeeld op de mate waarin snelheid, flexibiliteit, integratie en innovatie worden belemmerd door schotten.

• Stap 3: stel vast wat de uitgangspositie is van uw bedrijf qua alignment.
  Probeer eens een uitspraak te doen over de alignment in uw organisatie. Stel daarbij een aantal vragen: Bent u het onderling eens over bedrijfsstrategie? Bestaat er alignment tussen afdelingsstrategieën en bedrijfsstrategie? Welke indicatoren meten u en uw collega's? Hoe worden mensen beloond?

• Stap 4: stel vast wat de uitgangspositie is van uw bedrijf op andere relevante factoren.
  Niet alleen alignment is belangrijk, maar ook structuur, cultuur, ICT-gebruik et cetera. Bevorderen of belemmeren deze dingen in uw organisatie interne afstemming?

• Stap 5: bepaal een meetbaar ontschottingsdoel.
  Stel een ontschottingsdoel dat u wilt bereiken, bijvoorbeeld een reductie van 20% op de faalkosten die ontstaan door gebrekkige afstemming, of het verkorten van de time-to market voor een specifieke productgroep, of toename van de servicegraad voor key accounts van 95% naar 98%

• Stap 6: bespreek verbeteracties in ‘town meetings' en volg deze op
  Town meetings zijn bijeenkomsten met mensen uit verschillende afdelingen en lagen van de organisatie. Dit is niet uw ontschottingsteam waarmee u het ontschottinsproject start en opvolgt. Het zijn wel groepen mensen die een relatie hebben met een bepaald verbeterpunt, en die vrij van de normale hiërarchie of verantwoordelijkheden samen een optimale oplossing bedenken voor het totale bedrijf.
   

Slotopmerkingen

Er is ruimte voor verbetering van de interne samenwerking tussen logistiek en andere afdelingen. Maar ontschotten is niet makkelijk. Managers en medewerkers moeten de interne keten van activiteiten allereerst begrijpen. Schotten, muren en grenzen bieden zekerheid. Als u deze weghaalt, neemt u de veiligheid van mensen weg. En carrièrepaden zijn vaak gericht op ‘omhoog'. Mensen in de organisatie moeten zien dat de top het waardeert als mensen groeien door zich ‘opzij' te ontwikkelen en bedrijfsbreed denken en handelen.

Alle onderzoeksresultaten bekijken? Dat kan. Het TNO-onderzoek is hier te downloaden.