In dit artikel komen de factoren aan bod die van belang zijn om uitbesteden van operationele activiteiten tot een succes te maken.

Wij hanteren hiervoor het Strategic Sourcing Framework, een cyclus die bestaat uit het maken van de keuze (Choice), het doorvoeren van de verandering (Change) en tot slot het managen en controleren van de nieuwe situatie (Control).  

Change-fase

In dit artikel richten we ons op de Change-fase, de fase waarin de uitbesteding concreet wordt gemaakt. Binnen de Change-fase moeten een aantal stappen genomen worden om de nieuwe sourcingssituatie succesvol te laten verlopen.

Vijf stappen

De Change-fase bestaat uit de onderstaande stappen:

• 1) Requirementsplan
• 2) Request for Information
• 3) Request for Proposal
• 4) Contract
• 5) Change management

 1. Requirements plan

We weten dat er marktpartijen zijn die interesse hebben in het overnemen van de activiteiten. In het requirements plan wordt de behoefte van de organisatie/het domein bepaald en wordt omschreven wat de eisen en wensen zijn waaraan het product/dienst moet voldoen. Dit requirements plan vormt later in het traject onderdeel van de offerte (Request for Proposal [RfP]).

In de beschrijving van het product/dienst worden functionele en niet-functionele eisen gesteld over technologische en management aspecten. In het geval van een dienst worden er eisen gesteld over de organisatie, garanties en ondersteuning die worden geboden. Ook worden er vaak eisen gesteld aan het veranderproject zelf en aan de implementatie en exitmogelijkheden.

Kortom: de belangrijkste behoeften, eisen en wensen van de organisatie op een rij.

2. Request for Information

In sommige gevallen wordt er voorafgaand aan de RfP een Request for Information (RfI) uitgezet, om een voorselectie te doen voor mogelijke aanbieders. Het doel hiervan is te benoemen welke behoeften van belang zijn in het proces van leveranciersselectie en implementatie van de dienst en potentiële leveranciers hierop te toetsen. Als ‘klant' heeft de organisatie de mogelijkheid om leveranciers vragen te stellen over bijvoorbeeld hun ervaring, competenties, bedrijfscultuur, en ook financiële stabiliteit en bereik qua business. Dit helpt om van een long-list tot een short-list van leveranciers te komen. Deze leveranciers zijn in staat om de benodigde dienst te leveren en passen bij de organisatie. Een bijkomend voordeel van deze fase is dat het leidt tot een verduidelijking van de eisen tussen klant en leverancier, zoals in eerste instantie vastgelegd in het requirements plan.

3. Request for Proposal

Een Request for Proposal is een formeel verzoek aan geselecteerde leveranciers voor een voorstel van levering van het gewenste product/dienst. Het is een selectieproces om de short-list leveranciers te kunnen vergelijken. Deze selectie dient op een objectieve en transparante manier te verlopen. Dit is van belang voor de organisatie én voor betrokken leveranciers en eventuele andere partijen. Het RfP proces laat op een duidelijke manier de eisen zien waaraan alle betrokken partijen moeten voldoen en het geeft weer hoe het proces van selectie, onderhandeling en contractering gaat. Uiteindelijk leidt dit tot de selectie van één of meerdere leverancier(s) waarmee de organisatie het proces van onderhandelingen in gaat.

De fasen requirements plan, RfI en RfP geven inzicht in de selectie criteria en de gemaakte keuzes en daarmee uiteindelijk in een verantwoording van de gekozen leverancier.

De do's en dont's voor deze fasen:

Do's:

• - Geef expliciete feiten en eisen in de RfI en RfP; dit is noodzakelijk voor de juiste kwaliteit en vergelijking van de offertes.
• - Gebruik standaard tabellen en formulieren; dit dirigeert de leveranciers in een bepaalde format, hetgeen vergelijkbaarheid vergroot.
• - Formuleer open vragen voor gebieden waarin onzekerheden spelen en voor gebieden waarin de leverancier zichzelf kan onderscheiden.
• - Maak een integraal plan van requirements plan tot en met contract.
• - Maak gebruik van outsourcing ervaring vanuit de organisatie.
• - Denk na en benoem scenario's voor transitie en re-transitie.
• - Benoem exit criteria, die bepalen wanneer re-transitie aan de orde is.

Dont's

• - Geen openheid geven aan betrokken medewerkers van het domein.
• - Niet betrekken van medewerkers die meegaan in de uitbesteding door middel van bijvoorbeeld feedback groepen.
• - In het traject alleen focussen op het tender proces en vergeten om voor te bereiden voor de volgende fase, de controlfase (de regieorganisatie).
• - Niet betrekken van factoren die de culturele fit van de relatie tussen klant en leverancier onderkennen.
• - Alleen beoordelen van leveranciers op prijs en prestige.

4. Contract

De volgende fase is die van het opstellen van een contract. Dit contract stelt de organisatie en de leverancier in staat om hun relatie te managen. Het bevat een vertaling van eisen naar meetbare resultaten, diensten en producten.

Het contract geeft minimaal inzicht in de volgende zaken: 

• - Termijn van de relatie (begin en eind).
• - Tarieven en betalingen.
• - Overgang van verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden.
• - Relevante wetten en jurisprudentie.  

Een belangrijk aspect in het contract is om goed opdrachtgeverschap vast te leggen. Dit geeft inzicht in en is van groot belang voor duidelijkheid over de onderlinge relatie. Vrijblijvendheid levert wellicht minder discussie vooraf op, maar gaat uiteindelijk zorgen voor misverstanden en onduidelijkheden. Maak niet de fout door te denken dat partijen zo goed met elkaar omgaan dat ze ‘onderweg' in het traject wel de puntjes op de ‘i' gaan zetten.

Veel prestatie-indicatoren en meetmomenten worden vastgelegd in de Service Level Agreements (SLA's), een bijlage of onderdeel van het contract waarin duidelijke speerpunten worden gedefinieerd om de dienstverlening te meten. Dit zorgt voor een concretisering van de gemaakte afspraken, en geeft een minimaal aanvaardbaar niveau van dienstverlening weer.

5. Change management

Naast de ‘harde' aspecten van de change fase, om te komen van keuze tot contract en werkbare afspraken, zijn er de ‘zachte' aspecten van change. Het gaat dan om de vraag die bij betrokken medewerkers zal leven: wat gebeurt er met mijn baan? Het managen van de verandering moet zorgen voor een positieve betrokkenheid van alle relevante partijen. Dit zijn naast de medewerkers ook eventueel OR, vakbonden en/of andere medezeggenschapsorganen. Change management moet een onderdeel zijn van het integrale plan van keuze tot en met transitie. 

Rouw of verlies

In het algemeen geldt dat verandering niet van het ene op het andere moment gebeurt, maar afhankelijk van de impact en complexiteit langere tijd in beslag neemt. Dit traject is een dynamisch proces dat planbaar is en ‘in control' gehouden kan en dient te worden. Change management bevat processen en hulpmiddelen om de mens-kant van de verandering op een gestructureerde en effectieve manier te benaderen en door te voeren. Dit moet worden gedaan op organisatie- én individueel niveau. Mensen die geconfronteerd worden met verandering ervaren een vorm van culture-shock als hun normale patroon van werken wordt aangepast of mensen voelen het als een bedreiging. Hoe dan ook zullen veel mensen een vorm van ‘rouw' of verlies ervaren (Stuart, 1995).

What's in it for me

De positie van een persoon en de wijze van betrokkenheid van iemand in het veranderproces bepaalt de aandacht die de persoon nodig heeft. Het streven moet zijn: Ieder z'n eigen behandeling, zodat de persoon voelt dat zijn ‘What's in it for me' gemanaged wordt. Er zal weerstand optreden en mensen zullen onzekerheid voelen. Managen in dit geval vraagt om een heldere en transparante planning én leiderschap, begrip en empathie. Actieve sponsoring door senior management, betrokkenheid van de lijn in de te nemen richting, heldere communicatie en doordacht ontwerp van rollen/functies en teams maken het de organisatie mogelijk om een succesvolle implementatie van de verandering te realiseren.

Tot slot: blijf regie voeren 

Samengevat zorgt de Change-fase voor een daadwerkelijke uitvoering en implementatie van de gemaakte keuze voor uitbesteding. Dit zowel op het vlak van selectie van de optimale leverancier en de formele, contractuele vastlegging hiermee als op het vlak van de verandering voor de organisatie en individuen. Hiervoor is het zaak de in dit artikel genoemde facetten op uw situatie toe te passen. Denk niet dat daarmee het traject gereed is. De volgende fase van ‘control' is cruciaal om te zorgen dat alle gemaakte afspraken uiteindelijk ook leiden tot de beoogde doelen en resultaten op korte- en lange termijn. Uitbesteden betekent niet "uit het oog, uit het hart", dus blijf regie voeren juist over dit onderdeel van uw organisatie.