Als logistiek manager ben je natuurlijk voortdurend op zoek naar verbetermogelijkheden voor je processen en naar de juiste technologieën. Je hebt dus goed gemotiveerd menselijk potentieel (competenties) nodig als een essentieel ingrediënt voor je succes.

Twee manieren: beide resultaat

In het DC van De Grootgrutter bestaan voor de uitgaande stroom onder andere de functies orderverzamelen, controleren en intern transport. De logistiek manager wil zowel de productiviteit als de kwaliteit gaan verbeteren. Hij begint met het stellen van doelen. Voor de drie genoemde functies stelt hij een productiviteits-target in colli per manuur. Als orderpicker en als interntransporteur krijg je een toeslag op je loon, als je boven je target hebt gepresteerd. Maar op de toeslag wordt gekort als je meer dan 0,5 procent fouten hebt gemaakt. Je kunt voortaan alleen controleur worden, als je gedurende minstens een half jaar hebt bewezen een goede orderverzamelaar te zijn. Per saldo verdient de controleur het hoogste salaris, daarna de orderpicker en daarna de transporteur. De nieuwe aanpak is een succes. De productiviteit van de uitgaande stroom stijgt van 110 colli per uur naar 140 en het percentage fouten daalt van 0,5 naar 0,3 procent.

Het DC van Kruydemans is op veel aspecten te vergelijken met dat van De Grootgrutter. Het gaat in beide gevallen om kruidenierswaren en de filiaalbestellingen zijn ongeveer even groot. Ook in dit DC bestaan voor de uitgaande stroom de functies orderverzamelen, controleren en intern transport. Het management van Kruydemans wil er alles aan gaan doen om de beste te zijn onder de kruideniers. Deze doelstelling geldt ook voor het DC. De logistiek manager voert daarom een aantal veranderingen in. Tijdens of na het verzamelen controleren de orderpickers voortaan hun eigen werk en zo nodig moeten zij een fout herstellen. De orderverzamelaars brengen voortaan zelf de verzamelde goederen naar de expeditie. DC-medewerkers van Kruydemans krijgen een toeslag op hun loon, die niet afhangt van individuele prestaties, maar van de prestatie van de hele groep. De groep orderverzamelaars beschikt zelf over een opleiding- en verbeterbudget.

De productiviteit en de klachten van filialen van vorige dag worden iedere ochtend voor het werk begint, door de orderverzamelaars besproken om zelf verbeteringen in het werk te kunnen bedenken. Verbeteringen die zij zelf mogen doorvoeren zijn bijvoorbeeld opleiding, wijziging van interne procedures/werkwijzen en kleine investeringen.

De aanpak werkt. De productiviteit van de uitgaande stroom stijgt van 110 naar 155 colli per manuur en de fouten gaan van 0,4 naar 0,2 procent.

Hoewel beide DC's verbeteringen hebben gerealiseerd, zijn er verschillen. Hoe zijn die te verklaren en hoe kun je invloed op het resultaat uit oefenen?

Motivatie brengt resultaat

Voor een organisatie spelen de drijfveren van de mensen een belangrijke rol bij het bereiken van een gewenst resultaat. Motivatie is volgens Hellriegel: "any influence that triggers, directs or maintains goal-directed behaviour". Mensen met een goede motivatie herken je dus aan gedrag dat bijdraagt aan de doelstellingen van een organisatie.

   
Twee benaderingen

We zullen in dit artikel in gaan op twee gangbare benaderingen voor motiveren en motivatie:

• De reinforcement theorie
• De high commitment systemen

Figuur 1 - Reinforcement (klik op afb voor groter beeld)

1. Reinforcement

Dit is een oude theorie, die er van uit gaat dat het gedrag van medewerkers wordt bepaald door de verwachte consequenties. Gewenst gedrag bereik je door straffen of belonen. Deze benadering kun je zien als uitwerking van de X- theorie van Mc Gregor:

'De mens is van nature lui, heeft een afkeer van werken en zal het zo veel mogelijk mijden. Je moet mensen sturen, leiden en met straf bedreigen om ze voldoende inspanning te laten leveren. Ze ontlopen verantwoordelijkheid, hebben geen ambities en wensen alleen maar zekerheid.

Dit gedrag zou natuurlijk ook een reactie van medewerkers kunnen zijn op autoritaire leidinggevenden en/of een werksituatie die kortcyclisch repeterend en geestdodend is. Hoe dan ook, in de X- situatie wordt de potentie van de medewerkers niet of niet volledig benut.'

Kortom je versterkt gedrag dat tot het gewenste gedrag leidt door het toevoegen van positieve consequenties (bonus, statusverhoging) en/of het verwijderen van negatieve consequenties (reduceren controle, sancties laten vallen). Je kunt ook het gewenste gedrag bevorderen door te straffen. Door van negatieve consequenties (tik op de vingers, demotie, onder curatele stellen) of door het afpakken van positieve consequenties (ontnemen van privileges). Zie ook figuur 1 <<klopt hier dat er 1 staat??>>.

Figuur 2 - Piramide van Maslow (klik op afb voor groter beeld)           

Als je met de reinforcement theorie in gedachten kijkt naar de piramide van Maslow (figuur 2), zie je dat deze theorie uitgaat van een voorwaardelijkheid: ‘als' dit ‘dan' dat. Deze voorwaardelijkheid heet ook wel reactief. Verandering is afhankelijk van een inductie van buitenaf. Deze theorie werkt dus niet meer op de bovenste trede van de piramide.

2. High commitment

Vanuit ‘theorie Y' van McGregor klimmen Hackman, Oldham en Beer hogerop in de Maslow-piramide met het Harvard high-commitment model.

Dit systeem gaat er van uit dat de motivatie om je werk goed te doen, voort komt uit vijf dimensies: identiteit, variatie, belangrijkheid, autonomie en terugkoppeling. Als je kans ziet om deze 5 dimensies beter op elkaar af te stemmen, dan verbeter je de motivatie van je medewerkers en daarmee het resultaat.

In figuur 3 zie je het high commitment systeem in schemavorm. Het woord identiteit hebben we tweemaal vetgedrukt. Dat is niet voor niets, want voor high commitment is het van belang dat je een psychologische toestand creëert die het "ik" verbindt met denken en doen en met het daaruit volgende resultaat.

Als jij zelf committed bent om de beste logisticus van Nederland te zijn dan verweef je dit in je identiteit. Vanaf dat moment begin je te denken als "de beste logisticus van Nederland" en uit dat denken volgen je handelingen die op hun beurt leiden tot het gewenste resultaat.

       Figuur 3 - Samenhang binnen high commitment systemen (klik op afb voor groter beeld)

Welke aanpak is de beste?

Om deze vraag te kunnen beantwoorden moet je het antwoord vinden op de vraag of de situatie van de te motiveren medewerker van het type X of Y is en wat daarvan de reden is:

• Stijl van leidinggeven?
• De inhoud van het werk?
• Op welk niveau van de piramide van Maslow bevindt de te motiveren medewerker zich?

In het DC van De Grootgrutter werken veel jongeren met een tijdelijk contract. Deze contracten worden binnen de wettelijke mogelijkheden zo vaak mogelijk verlengd. Een carrière begint meestal als transporteur, waarna je kunt doorgroeien naar orderpicker en als je goed bent tot controleur. De chefs zijn autoritair en directief en het werk is kortcyclisch en eenzijdig.

In deze situatie past reinforcement, want het werk is strak gestructureerd, met een groot belang van de medewerker bij de variabele component in hun beloning. Omdat veel medewerkers jong zijn en eigenlijk alleen komen om geld te verdienen (laag in de piramide van Maslow) schikken ze zich in de situatie.

Je kunt jezelf voorstellen dat zelfsturing in dit bedrijf lastig te realiseren is, omdat de totale cultuur op de schop moet.

Veel orderverzamelaars in het DC van Kruydemans hebben een vast contract. De meesten werken al langer bij Kruydemans en ze zijn gewend om in te vallen in een andere functie als de bedrijfsomstandigheden daar aanleiding toe geven. De leiding heeft behoefte aan integrale functies om de doorlooptijd te verkorten door het aantal overdrachtspunten in de stroom te beperken.

Hier zie je het toepassingsgebied voor een high commitmentsysteem. Het gaat hier om een groep professionals die duidelijk weet wat er van hen verwacht wordt en die in staat en bereid is om bredere functies te vervullen.

Enkele vragen voor je begint met veranderen

De centrale vraag voor je begint aan een high commitment systeem is "wie wil je zijn?". Die vraag is eerst van belang voor jou als logistiek manager zelf en daarna voor je medewerkers.

Het gaat erom eerst jezelf te committen, want hier geldt de simpele regel "goed voorbeeld doet volgen" en dat lukt alleen als je op de troepen vooruit blijft lopen.

De volgende vraag is "hoe krijg ik commitment?". Het antwoord hierop is lastiger te geven omdat je afhankelijk van de bedrijfscultuur op verschillende manieren tot commitment kunt komen.

Heel praktisch zou je kunnen beginnen met:

• je medewerkers zich uit laten spreken wat voor rol ze binnen een bepaalde periode in de organisatie willen vervullen, welk gedrag daarbij hoort en hoe je dit gedrag meetbaar kunt maken.
• Vervolgens kun je met hen verder werken aan de bijbehorende kenmerken van die gewenste rol, zoals de breedte van functie, de beslissingsruimte, de stijl van leidinggeven.
• Houd daarbij ook andere kenmerkende factoren in de gaten, zoals verloop, en verzuim en de tevredenheid van je medewerkers.