Velen van ons herkennen de situatie waarin het duidelijk is dat er verbeteringen in de bedrijfsvoering zijn te realiseren, dat zelfs de weg ernaartoe bekend is, maar dat de verbeteringen toch niet worden gerealiseerd. Dit lijkt vaker voor te komen in grote dan in kleine organisaties. Hoe kan dit verschijnsel worden verklaard? En als we het dan kunnen verklaren, wat is er dan aan te doen? Hoe kan worden voorkomen dat een excellente supply chain slechts op papier bestaat en in werkelijkheid niet wordt verwezenlijkt? Dit artikel geeft aan de hand van een fictieve case meer inzicht in enkele verklaringen en biedt een aantal maatregelen om een vastzittende organisatie in beweging te krijgen.

Belangrijke oorzaken voor het niet bereiken van verbeterdoelstellingen zijn:
 

• een beperkte circle of influence,
• een gebrek aan commitment van de leiding,
• onjuist afgestemde doelstellingen en
• het beloningssysteem.

Mogelijke middelen om een vastzittende organisatie toch in beweging te krijgen zijn:
 

• ervoor zorgen dat belemmerende oorzaken zoals hierboven genoemd worden weggenomen,
• overtuigen op basis van een positieve en louter zakelijke (in plaats van emotioneel geladen) businesscase,
• aanpassen van KPI's en normstellingen,
• de inzet van een projectgroep ‘in de lijn' en/of
• de inzet van een interim-manager.

Casebeschrijving: oorzaken en maatregelen worden toegelicht aan de hand van de volgende fictieve, doch op de werkelijkheid gebaseerde situatie. We bezien een wereldwijde serviceorganisatie waarvan het hoofdkantoor is gevestigd in Nederland. Op centraal niveau is men verantwoordelijk voor de bevoorrading van het wereldwijde servicelogistieke netwerk, dat voornamelijk bestaat uit servicemonteurs met bestelwagens, gevuld met reservedelen. De organisatie is geografisch georiënteerd, wat betekent dat ieder land waarin de serviceorganisatie actief is, een eigen landenorganisatie heeft.

Grafisch ziet het er als volgt uit:

Iedere landenorganisatie heeft een eigen P&L verantwoordelijkheid (verantwoordelijkheid voor een eigen winst- en verliesrekening). De voorraad reservedelen staat op de financiële balans van de global logistiek manager, deel uitmakend van het centrale hoofdkantoor.

De global logistiek manager heeft als doelstelling om met een bepaalde servicegraad te kunnen uitleveren uit het global supply center en tegelijkertijd de global voorraadinvestering op een zo laag mogelijk niveau te houden. Een national servicemanager is er bij gebaat het aantal second visits bij een klant zo laag mogelijk te houden. Nationaal zal men dus voldoende voorraad aanhouden om second visits als gevolg van een voorraadtekort te voorkomen.

Circle of influence

De global logistiek manager wil de wereldwijde voorraad als een ‘virtual warehouse' besturen om de totale voorraadinvestering zo laag mogelijk te houden. Het komt voor dat de voorraad in het global supply center moet worden aangevuld, maar dat er in het wereldwijde netwerk nog meer dan voldoende voorraad beschikbaar is om de toekomstige vraag te kunnen afdekken. Bij voorkeur wordt er dus voorraad uit de landenorganisaties retour gehaald om daarmee de voorraad in het global supply center aan te vullen. De nationale voorraden bevinden zich echter buiten de ‘circle of influence' van de global logistiek manager, waardoor hij nationale voorraden niet retour krijgt. Dat stelt hem voor het dilemma waarin hij enerzijds gedwongen wordt om het global supply center aan te vullen door externe verwerving, maar anderzijds hij de totale voorraadinvestering in het volledige netwerk niet onnodig wil verhogen. Zonder het geven van de juiste bevoegdheden aan de global logistiek manager (nl. dat hij nationale voorraden mag terug halen) blijft er een patstelling bestaan.

Commitment van de leiding

Als je maar hoog genoeg in de hiërarchie van een organisatie opklimt, is er uiteindelijk altijd wel een manager die zich in de juiste ‘circle of influence' bevindt. In bovenstaande case is dat een directeur of de directie waaronder zowel de nationale serviceorganisaties als de logistieke organisatie ressorteren. Op dit niveau wordt men geconfronteerd met de tegengestelde belangen in beide organisatiedelen, nl. enerzijds het beperken van second visits en anderzijds het beperken van de globale voorraadinvesteringen. Hier kan en zal men deze tegenstelling moeten oplossen, door het nemen van een besluit waaraan de gehele organisatie wordt gecommitteerd. Zo'n besluit moet worden genomen op basis van een positieve en louter zakelijke businesscase waarin de baten en lasten van 2 mogelijke keuzes naast elkaar worden gezet.
 

1. Wat zijn de baten en lasten (ook kwalitatief) indien het primaat wordt gelegd bij het voorkomen van second visits als gevolg van nationale voorraadtekorten?
2. Wat zijn de baten en lasten indien het primaat wordt gelegd bij een global aangestuurde servicevoorraad?
     

Het probleem is vaak dat een dergelijke businesscase niet wordt opgesteld (omdat er te veel aannames moeten worden gemaakt, omdat de directie daar niet mee lastig gevallen wordt, omdat het zoveel werk kost, etc.) waardoor een besluit en commitment van de leiding zal uitblijven. (Zie hierover tevens het eerder verschenen artikel: Reductie_grijpvoorraad_servicemonteur_werkt_averechts)

Op elkaar afgestemde top-down doelstellingen

Bovengenoemde onbalans in doelstellingen had kunnen worden voorkomen door een top-down gestructureerde definitie van doelstellingen, in combinatie met de juiste verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Indien KPI's op een dergelijke wijze worden vastgesteld en toegekend, is de kans op onderling strijdige doelstellingen vele malen kleiner. Zie hiervoor ook een eerder verschenen expertartikel: Stappenplan_voor_succesvolle_KPIs.

Een op de juiste doelstellingen afgestemd beloningssysteem

In de beschreven case wordt de global logistiek manager beloond op basis van de realisatie van zijn doelstelling van het reduceren van de wereldwijde voorraadinvestering. Nationale servicemanagers worden onder andere beloond op basis van klanttevredenheid en dus mede op het aantal second visits. Zolang deze tegengestelde belangen niet worden opgelost, blijft de organisatie vastzitten in discussies die vaak met veel emotie worden gevoerd omdat iemands persoonlijke bonus er van af hangt. Indien alle KPI's door de gehele organisatie top-down op elkaar zijn afgestemd en het persoonlijk beloningssysteem deze structuur volgt, zijn persoonlijke belangen in lijn met de organisatiedoelstellingen.

Het (door)breken van een vastzittende organisatie

Nu we enkele oorzaken kennen waardoor organisaties vastzitten, ligt de oplossing voor de hand. Immers, door het wegnemen van de bovengenoemde inconsistenties, worden in een organisatie alle neuzen weer in dezelfde richting gericht waardoor de organisatie weer in beweging komt. Als het echter zo gemakkelijk zou zijn, zou de beschreven fictieve case niet lang bestaan. De realiteit is echter anders.

We weten maar al te vaak waardoor vastzittende organisaties vast blijven zitten. De hiervoor beschreven oorzaken zijn geen nieuwe wetenschappelijke ontdekking. Maar ondanks deze wetenschap lukt het vaak niet om een ‘status quo' te doorbreken. Is dit nu een kwestie van ‘niet kunnen'? Naar mijn overtuiging is het een kwestie van ‘niet willen'!

Indien iemand de moeite neemt om, middels één of meerdere louter zakelijke businesscases, bestaande inconsistenties aan te kaarten bij de directie, kan het niet anders zijn dan dat de directie hier verandering in aan wil brengen. Het uitzicht op betere resultaten tegen minder kosten, kan tot geen enkele andere conclusie lijden, toch? Tenzij er andere redenen zijn waarom men dit niet zou willen (onrust, capaciteit, andere prioriteiten, etc.).

Het gaat dus om

• 1. de beschikbaarheid van juiste en volledige informatie bij besluitvormers met de juiste ‘circle of influence' en
• 2. het maken van keuzes.

Committet change agents

Indien eenmaal besloten is om te gaan veranderen, zijn daadwerkelijk gecommitteerde projectleiders nodig. In veel gevallen worden dan projectteams ingesteld, die maar al te vaak worden gevuld met staffunctionarissen omdat de lijnmanagers zo druk zijn met de dagelijkse operatie. Het gevaar van de ‘circle of influence' ligt op die manier direct weer op de loer want de operationeel verantwoordelijke lijnmanagers willen het liefst zelf bepalen hoe zij hun processen inrichten en managen. Het zullen dus vooral de lijnmanagers zelf moeten zijn die met elkaar de gewenste veranderingen uitwerken en verder implementeren. Het kan hierbij handig zijn om gebruik te maken van interimmanagers die gewend zijn om organisaties en processen te veranderen en die minder emotioneel zijn betrokken.

Ik sta open en ben vooral benieuwd naar uw voorstellen en ervaringen waarbij vastzittende organisaties daadwerkelijk in beweging zijn gekomen.