Zowel in de productie als distributie is er de laatste jaren sprake geweest van een concentratie en consolidatie van bedrijfsactiviteiten op één locatie. De voordelen zijn helder en goed meetbaar: lagere kosten, minder voorraden, lagere overhead. De nadelen als gevolg van minder ‘slack' zijn niet altijd voelbaar, maar vormen zeker een bron van kwetsbaarheid (single point of failure).

Risicospectrum
Het risicospectrum kan worden verdeeld in operationele risico's (hoge frequentie en lage impact) en verstorende risico's (lage frequentie en hoge impact). De operationele risico's, zoals prijsstijging brandstof of iets latere levering, zijn vaak wel bekend en zijn redelijk eenvoudig op te vangen met pragmatisme en creativiteit. De verstorende risico's zoals brand zijn vaak onbekend (of worden ontkend) en zijn lastig op te lossen.

Verstorende risico's
Enkele redenen waarom verstorende risico's van een calamiteit niet op het netvlies staan:

• Consequenties van grote verstoringen zijn onbekend en/ of niet gemeten
• Beperkte tijd en middelen door krappe bezetting
• Verantwoordelijkheid versnipperd door de hele organisatie (finance, facilities, IT, logistiek, etc)
• Niemand krijgt lof voor problemen die zich nooit hebben voorgedaan
• Er is nog nooit een serieuze calamiteit geweest

Veerkracht van een organisatie
Als je nettorisico in een formulevorm zou opschrijven, ziet die er als volgt uit:

Risico -/- risico reducerende maatregelen -/- veerkracht = netto risico

Risico is het 'inherente risico aanwezig in een organisatie dat kan worden berekend door de kans en impact van een bepaald scenario te vermenigvuldigen'. Als het inherente risico (bv. brand) wordt verminderd met risico reducerende maatregelen (sprinkler) blijft er een rest-risico over. Veelal stopt de formule hier, maar veerkracht (in het Engels resiliency) maakt ook onderdeel uit van de formule om het nettorisico te berekenen. Veerkracht richt zich op het vermogen van een organisatie om zichzelf snel te herstellen, nadat een verstoring heeft plaatsgevonden. Deze veerkracht uit zich in 2 vormen:

• Creatieve oplossingen en activiteiten van een organisatie zelf
• Hulp van relaties en belanghebbenden

Bedrijfscontinuïteitsmanagement
Hoewel de focus van bedrijfscontinuïteitsmanagement  (BCM) initieel lag op IT, wordt het veiligstellen van de inkomende goederen- en dienstenstroom steeds meer onderkend als een van de belangrijkste factoren in BCM.

Om goed begrip te krijgen van wat bedrijfscontinuiteitsmanagement inhoudt, zal er kort ingegaan worden op de definitie van de term en een toelichting worden gegeven op de elementen waaruit een BCM programma is opgebouwd.

Wat is BCM?

Definitie BCM: Het formuleren van acties en strategieën ter bescherming en herstel van de kritische bedrijfsprocessen die in geval van een traag herstel tot enorme schade (of faillissement) van de organisatie kunnen leiden.

Organisaties kunnen voor de implementatie van BCM-gebruik maken van de meest recente standaard de BS 25999-Part 2. In deze standaard is ook expliciet ketencontinuïteit meegenomen. Meer en meer grote organisaties (bv. Fujitsu, Intel) leggen BCM-verplichtingen op aan hen voornaamste leveranciers. Deze top-down druk heeft een groot effect op leveranciers, die worden gedwongen een geformaliseerd BCM-systeem te ontwikkelen.

De vijf BCM-stappen

1. Identificeren

De identificatie stap bestaat uit het koppelen van BCM doelstellingen aan organisatiedoelstellingen en Key Performance Indicators (KPIs). Dit in het licht van de kernwaarden van de organisatie (klantgericht, kwaliteitsfocus, innovatief, etc) en business issues (reputatie, regelgeving, cash flow)

2. Analyseren

Identificeer en onderzoek risico's om vast te stellen hoe kwetsbaar je onderneming is voor bepaalde risico's en storingen is met behulp van een business impact analyse (BIA). Met behulp van een BIA wordt de kritiekheid van de kernprocessen bepaald, aan de hand van de volgende vragen:

• Wat zijn de doelstellingen van het bedrijfsproces?
• Welke middelen zijn nodig (mensen, machines, etc) en wat zijn de afhankelijkheden
• Wat is de technische hersteltijd (hoe land duurt reëel herstel)?
• Wat is de markt hersteltijd (hoe lang accepteert klant stilstand)?
• Wat zijn de huidige risico reducerende maatregelen?
• Welk scenario is worst case (tijd, locatie, etc)?
• Wat is de impact van de verstoring (financieel, reputatie)?

3. Strategie

Formuleer herstelstrategie per kritiek proces in relatie tot de hersteltijd en impact:

• Welke productielijnen wil je als eerste opstarten?
• Welke producten kan je rechtstreeks laten leveren?
• Welke extra kosten zijn gemoeid met herstel?
• Welke keuze is er (niets doen; gebruik alternatieve bron of middel; manuele workaround; vind een alternatieve locatie; sub-contract of outsource)

4. Uitvoeren

In de uitvoeringsfase worden 3 plannen onderkend

Bedrijfshulpplan

• een salvage plan;
• activeringscriteria;
• taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
• Specifieke BHV-plannen

Crisismanagementplan

• Crisismanagement organisatiestructuur.
• Activeringscriteria.
• Het in kaart brengen van de taken en verantwoordelijkheden van het crisis management team middels een RACI model.
• In en externe communicatieacties in relatie tot functies en stakeholders.

Herstelplan opstellen
Op basis van de geïdentificeerde ketenafhankelijkheid in combinatie met de geformuleerde hersteltijd en herstelstrategie zal per kritiek proces een herstelplan worden geschreven. Hierbij worden de volgende taken beschreven:

• Vaststellen wat de minimale behoeften zijn om het proces operationeel te houden;
• Herstellen van verloren data;
• Realisatie van uitwijkmaatregelen

5. Evalueren

Opleiding en training zijn nodig om de huidige en nieuwe werknemers gewend te laten raken met de implementatie van business continuity management.
Test en inspecteer de strategieën regelmatig om te bepalen of ze nog relevant zijn. De business continuity strategieën moeten voldoen aan veranderingen in bijvoorbeeld gebruikte technologieën.

Voordelen BCM-studie

• Beter inzicht in risico's in de keten
• Beter begrip van financiële impact
• Startpunt voor business case investeringsbeslissingen
• Toegenomen veerkracht
• Eventueel startpunt voor redesign van processen en keten
• Integratie van BCM in leverancier selectie, sourcing & performance

Succesfactoren

Om de slaagkans van een BCM-implementatie te vergroten, helpen onderstaande factoren:

• Consistent organisatiebreed BCM-framework met tools en methodologie, waardoor teams eenvoudig hun eigen BCM kunnen implementeren.
• Middle management eigenaarschap, het vastleggen van risico management verantwoordelijkheden in bestaande logistieke processen en functies
• Betrekken van ketenpartners in de ontwikkeling
• Integratie in het overkoepelende (Enterprise) Risk Management proces
• Vorm een multidisciplinaire taskforce
• Inkoop
• Supply Chain/ Operations/ Logistiek
• Marketing & Verkoop
• Finance & Control
• IT
• Facilities
• Management akkoord op kern scenario's, prioriteiten en aanpak
• Frequente updates over voortgang (kwartaalrapportages)
• Volwassenheidsmodel om het momentum te behouden
   

Veerkrachtige dc's

Om de veerkracht van dc's te vergroten kan management BCM plannen formuleren op beter voorbereid te zijn op een verstoring. In het opstellen van deze plannen kan input worden gekregen van leveranciers, afnemers, moedermaatschappijen, andere divisies, etc om te waarborgen dat deze partijen ook op de hoogte zijn van hun rol in geval van verstoring. Daarmee is zowel de veerkracht vergroot, alsook de relatie versterkt door toegenomen vertrouwensrelaties.