blog

Het domino-effect van de brand bij Shell Moerdijk

Supply chain

De brand bij Shell in Moerdijk kan wel eens diep in logistieke ketens merkbaar zijn. Hoe kan een logistieke keten zich hierop voorbereiden?

Het domino-effect van de brand bij Shell Moerdijk

Er was vorige week een hevige brand bij Shell in Moerdijk. Het grootste onderdeel van Shell Moerdijk is de ‘kraker’, die 900.000 ton ethyleen per jaar maakt. Een deel hiervan wordt via pijpleidingen geleverd aan klanten die op hetzelfde industrieterrein werken en ethyleen als hun grondstof gebruiken. Hun producten worden vervolgens weer geleverd aan producenten van bijvoorbeeld wasmiddelen en producten voor persoonlijke verzorging.

Ethyleen

Shell is een van de grootste aanbieders van ethyleen in Europa en het uitvallen van capaciteit zal in de hele keten effect hebben. De directe afnemers staan, zonder toevoer, binnen enkele uren stil, als ze zich daarop niet hebben voorbereid. De afnemers verder stroomafwaarts zitten binnen enkele dagen zonder voorraad. De strategische ketens zijn just-in-time geschakeld met minimale voorraden.

Risicomangement

Wereldwijde chemieketens zijn lang en kennen vele schakels. Een verstoring in een deel van een logistieke keten verspreidt zich razendsnel door het hele netwerk.

Organisaties die gestructureerd risico’s wegen, prioriteiten stellen en maatregelen nemen, behalen daarmee voordelen. Bedrijven maken hun logistieke processen robuust. Robuustheid, of in het Engels ‘resilience’, is de veerkracht waarmee bedrijven of logistieke ketens herstellen van ernstige verstoringen en vervolgens weer hun afspraken met klanten kunnen nakomen. Japanse bedrijven als Fuji en Ricoh zijn goed voorbereid op de impact van bijvoorbeeld aardbevingen op hun logistieke keten; business continuity planning.

Bewustzijn

In de literatuur over risicomanagement in logistieke ketens worden drie soorten risicobewustzijn onderscheiden, te weten cognitieve-, gedrag-, en contextuele robuustheid.

Om cognitieve robuustheid in te vullen moet bekend zijn welke risico’s van belang zijn, hoe deze gewogen worden en welke maatregelen het waard zijn om de risico’s te voorkomen. De meeste bedrijven hebben dit wel in kaart gebracht, al is het alleen maar omdat de lokale overheid of de verzekeraar het van ze verlangt. De papieren tijgers liggen hier echter op de loer. Een keer per jaar de grote BHV-oefening is echt geen risicomanagement.

Gedrag

Om gedragsresilience te realiseren zijn de drie instrumenten: overvloed in de keten door bijvoorbeeld voorraden aan te houden, flexibiliteit door meerdere leveranciers te hebben en transparantie van de logistieke keten.

Als Shell inzicht heeft in de vraag en de voorraad in hun keten stroomafwaarts, dan kan Shell het schaarse aanbod van ethyleen herverdelen naar die ketens waar de nood het hoogst is. Fuji heeft als standpunt dat elk product wereldwijd in drie fabrieken moet kunnen worden gemaakt, mocht een van de fabrieken uitvallen. Ricoh heeft wereldwijd inzicht in alle voorraden van service-onderdelen en printers, zodat bij uitval van een producent direct duidelijk is bij welke klanten op termijn een probleem met onderhoud zou kunnen ontstaan.

Robuuste ketens

Bij contextuele robuustheid is ketensamenwerking uiteraard cruciaal. Zo hielpen collegabrouwers Grolsch na de vuurwerkramp in Enschede om binnen 5 dagen weer bier op de tap te hebben. Cacaoleverancier Cargill heeft afspraken gemaakt met concullega’s over wat te doen als een van de leveranciers door bijvoorbeeld een brand niet meer kan leveren.

Om deze samenwerking te kunnen realiseren zijn inzicht in de keten en een risicocultuur in de keten nodig. Als men de ketenprocessen niet begrijpt en niet over risico op verstoringen spreekt met klanten, leveranciers of zelfs concurrenten, dan is er geen voedingsbodem voor samenwerking.

Inkooprisico’s

Inkopers kennen de leveranciers en verkopers hun klanten, maar weten zij wie de leveranciers van hun leveranciers zijn of de klanten van hun klanten? De directe relaties kent men meestal, maar de ketenprestaties wordt net zo goed bepaald door de indirecte relaties in de keten. Als de leverancier de eigen processen goed in de hand heeft, maar zijn belangrijkste toeleverancier valt om, dan wordt hij ook meegezogen in de problemen.

Procurement Risk Management (PRM) is het vakgebied dat logistiek, inkoop, finance en risicomanagement verbindt. Was de aandacht er voorheen vooral voor het risico van brand bij leveranciers, natuurrampen of andere kinken in de logistieke keten. De aandacht vandaag is er ook voor leveranciers die mogelijk in financiële problemen komen door afnemende vraag, stijgende kosten van grondstoffen en problemen met het krijgen van financiering. Voor inkopers geldt vandaag zeker: resultaten behaald in het verleden, bieden geen zekerheid voor de toekomst. Dat laat de brand bij Shell in Moerdijk zien. Hopelijk hebben alle ketenpartners zich hierop goed voorbereid.

Reageer op dit artikel