blog

Hoe robuust is uw supply chain?

Supply chain

Als gevolg van voortdurende kostenreductieprogramma’s zijn ketens aantoonbaar minder robuust geworden. Arno Pot en Onno Cleeren van EyeOn vragen zich af of bedrijven zich bewust zijn van mogelijke verstoringen in hun supply chains.

Hoe robuust is uw supply chain?

Het zijn uitdagende tijden; niet alleen hebben we te maken met een alsmaar groter wordende dynamiek aan afzetzijde (promoties, kortere lifecycles, uitdijende portfolio’s), maar supply chains worden ook steeds vaker blootgesteld aan (grote) verstoringen aan aanvoerzijde. Omdat supply chains steeds meer wereldomvattend worden, zijn ze daarmee ook kwetsbaarder geworden? Ja, aldus de deelnemers aan het 12e Food & FMCG supply chain event van EyeOn. Wie herinnert zich niet de effecten van de Tsunami in Japen, met een catastrofaal effect op complete automotive en high tech supply chains? Maar de toegenomen kwetsbaarheid van ketens ligt ook voor een deel intrinsiek. Als gevolg van voortdurende kostenreductieprogramma’s (o.a. Lean) zijn ketens aantoonbaar minder robuust geworden. Waar kleine rimpelingen voorheen eenvoudig gemanaged konden worden, veroorzaken deze nu steeds vaker grote verstoringen. We wilden immers minder buffervoorraad en dat dual sourcing, ach, brengt ook alleen maar extra kosten met zich mee.
Tijdens het event van EyeOn discussieerden deelnemers over dit thema. Maar wat wordt nu eigenlijk verstaan onder een robuuste supply chain. Volgens de definitie luidt deze:

 

  1. Het vermogen van een supply chain om onder normale omstandigheden, verstoringen op een efficiënte wijze te kunnen adresseren (being efficiënt)
  2. Het vermogen van een supply chain om onder extreme omstandigheden adequaat te reageren, waarna weer relatief snel een beheerste status wordt bereikt (being resilient)


Belangrijke vraag bleek of – en in welke mate – bedrijven zich bewust zijn van mogelijke verstoringen in hun supply chains. Over het algemeen voelen we ons als supply chain managers comfortabel bij de inrichting van onze systemen en modellen. Zonder ons bewust te zijn van het feit dat deze over het algemeen ingericht zijn voor “normale omstandigheden”. Perfecte output, maar alleen bij perfecte omstandigheden. Maar goed ondanks dit, op sommige zaken kunnen we nog (deels) goed anticiperen (de known unknowns), maar wat als er incidenten optreden, welke onze stoutste verwachtingen te boven gaan (de unknown unknowns), hoe robuust zijn we dan?
Het denken in oplossingen begint in de eerste plaats met een bewustwording: hoe kwetsbaar is mijn supply chain eigenlijk?  “Ben ik me wel bewust van de gevaren waaraan mijn supply chain blootstaat en zo ja, hoe robuust is mijn supply chain dan eigenlijk?” Om dit wat meer in detail te kunnen benoemen onderscheiden we een 2-tal gebieden:


1.    Onzekerheid aan vraagzijde
Over het algemeen bleken de aanwezige bedrijven terdege doordrongen van de volatiliteit aan klantzijde, met als grootste verstoorder nog altijd de promotie. Hier blijkt ook flink geïnvesteerd om supply chains robuuster te maken. Het meest effectieve instrument, maar tegelijkertijd meest complex, is toch intensiveren van de samenwerking tussen ketenpartners. Ook de meer modelmatige aanpak van promoties en flexibilisering van productie blijken de meest effectieve instrumenten.

2.    Onzekerheid aan aanvoerzijde
De aanvoerzijde blijkt veelal toch onderbelicht. Toch zijn steeds meer bedrijven met een sterke afhankelijkheid van bepaalde grondstoffen en/ of leveranciers zich terdege aan het beraden om hun upstream supply chain robuuster te maken. “Niet alleen prijs een belangrijk thema, zo niet belangrijker is de beschikbaarheid van een product”, aldus een deelnemer. De wereldwijde strijd om steeds schaarser wordende grondstoffen, maakt dat supply chains op een andere wijze ingericht moeten worden. Juiste en tijdige allocatie is dan een essentieel onderdeel geworden van de besturing. Men moet om kunnen gaan met levertijd variaties (zeker bij mondiale ketens), tijdelijke leveringsverstoringen, maar ook de consequenties van oogstfluctuaties.

 

Onderstaand een aantal scenario’s om robuuster te worden:

 

Onzekerheid SCOPE Instrumenten
Oogst onzekerheid Lokaal TPM, Quality management
Levertijd fluctuaties Regionaal   Buffer voorraad, multimodaal transport
Aanvoer disrupties  Regionaal Dual sourcing, re-design product, demand shaping
Aanvoer beperkingen Mondiaal   Grondstofposities, achterwaartse ketenintegratie, demand shaping

 

 

Onderzoek toont aan dat – indien een bedrijf beter in staat is op onverwachte zaken te reageren (ergo robuuster is) – des te positiever het effect is op de aandeelhouderswaarde van het bedrijf. Robuustheid loont dus!

Hoe robuust is mijn supply chain?
Maar kernvraag is dus: hoe robuust is nu eigenlijk mijn supply chain. In een eenvoudig framework, wordt dit aanschouwelijk gemaakt. Hierbij onderscheiden we de pre-incident en post-incident situatie. Zie afbeelding onderan deze pagina.

Bedrijven op de eerst trede (fase I) zijn zich volstrekt niet bewust van hun kwetsbaarheid. Alle verstoringen worden ad hoc en situationeel benaderd, waarbij het uiteindelijke resultaat in hoge mate onvoorspelbaar zal zijn. Ook – niet onbelangrijk – in termen van ontstane kosten en duur van de ongewenste situatie.
Meer volwassen organisaties (fase II) zijn zich bewust van bepaalde mogelijke scenario’s, maar reageren toch vooral reactief en volgens een vast patroon. Voor zover sprake van anticiperen gebeurt dit op een veelal op een relatief standaard wijze, “one trick fits all”. Bijvoorbeeld het generiek verhogen van buffervoorraden. Incidenten hebben veelal een lange nasleep, de organisatie is simpelweg niet voorbereid.

Bedrijven in fase III kennen een meer gebalanceerde en gedifferentieerde aanpak. Hierbij ligt vooral de focus op het exact in kaart brengen en hebben van de kwetsbaarheden in de supply chain, bruikbare scenario’s ontwikkelen en deze periodiek valideren. De financiële gevolgen van een groter incident zijn dan ook veelal kleiner en meer beheerst.

Bedrijven in de laatste fase zijn geheel voorbereid. Door de aard van het primaire proces of dienst welke wordt geleverd, of de te verwachte faalkosten (bijvoorbeeld claims), dient men ten alle tijd voorbereid te zijn op – zelfs – het meest onwaarschijnlijke. Uiteraard brengt dit kosten met zich mee, maar deze zijn al afgewogen tegen de eventuele financiële consequenties van grote(re) verstoringen. Bedrijven in deze fase zijn in staat zich bijzonder snel aan te passen en terug te keren naar de oude situatie of een nieuw optimum te vinden (adaptief vermogen).


Onno Cleeren van EyeOn heeft meegewerkt aan dit artikel.

Reageer op dit artikel