blog

Waarom Lean-implementatie in ziekenhuizen niet werkt

Supply chain

In onze wereld van logistieke procesdenkers is het een uitgemaakte zaak dat Lean Six Sigma heel goed toepasbaar is in de gezondheidszorg en leidt tot betere kwaliteit tegen lagere kosten. Toch zijn medici niet allemaal even enthousiast. Wat houdt ze tegen en wat kunnen we daar aan doen?

Waarom Lean-implementatie in ziekenhuizen niet werkt

 

Met een opinieartikel in het Financieel Dagblad onder de kop ‘Lean-principe werkt niet meer’ gooide dr. Refaat B. Karim, plastisch chirurg van het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis in  Amsterdam, de knuppel in het hoenderhok van de Lean Six Sigma. De reacties lieten zich raden, collega-blogger Hessel Visser reageerde ook al op dit artikel.

 

Geen pure kortzichtigheid

Uiteraard heeft dr. Karim ongelijk; er zijn talloze goed gedocumenteerd voorbeelden van de toepasbaarheid van Lean Six Sigma in de gezondheidzorg. Maar hoe kan het dat een verstandig man niet alleen zulke dingen denkt, maar ze ook in de krant optekent? Dat kan niet alleen pure kortzichtigheid zijn.

Iedereen die met Lean Six Sigma heeft gewerkt weet dat het vooral een filosofie is; een manier van denken en werken. Implementatie van Lean Six Sigma slaagt alleen als je die Lean-mentaliteit ‘tussen de oren’ van de mensen op de werkvloer kan krijgen. En dat valt in ziekenhuizen niet mee.

 

Gezonde afkeer managers

Medici zijn hoogopgeleide professionals; zonder hen geen gezondheidzorg. Het is dan ook geen wonder dat medici zichzelf beschouwen als de belangrijkste mensen binnen ziekenhuizen. Dientengevolge hebben medici vaak een gezonde afkeer tegen managers en vooral tegen de planning & control-systemen die deze managers aan hen opleggen. Helaas bulkt onze (semi)overheid van de planning & control-systemen. Vanwege de door managers gecreëerde bureaucratische hiërarchie is er in veel zorginstellingen een competentieconflict tussen managers en professionals. Het is bon ton onder medici om alles wat met management te maken heeft te wantrouwen. Met als gevolg dat ze niet staan te springen om mee te doen aan het, in hun ogen, zoveelste initiatief van het management om kosten te verlagen. Zo gezien hebben mensen als dr. Karim een punt; het is niet meer dan logisch dat ze wijzen op de fouten die de hooggeprezen managers van Toyota hebben gemaakt.

 

Twee veranderingen

Om de situatie ten goede te keren zijn er tenminste twee veranderingen nodig:

  1. Ten eerste moeten de managers in de gezondheidzorg het gebruik van planning & control mechanismen reduceren; zij moeten niet ‘de baas spelen’ maar het primaire proces optimaal faciliteren.
  2. Ten tweede moeten de professionals worden aangesproken op wat zijzelf het allerbelangrijkste vinden: het leveren van de best mogelijke gezondheidzorg. Lean Six Sigma draait immers om het realiseren van betere, stabiele kwaliteit.

 

Medici zullen ongetwijfeld veel meer zien in een methodiek waarin ze zelf als belangrijke schakel in een gezondheidsketen verbeteringen initiëren met het uiteindelijke doel om hun patiënten nog beter te behandelen dan in door managers aangereikte verbeteringen die in hun ogen geen verbeteringen zijn. Pas als de medici er zelf in geloven kan Lean Six Sigma echt slagen. Hier geldt het adagium: ‘focus on cost and you will drive out quality – focus on quality and you will drive out cost’.

Reageer op dit artikel