artikel

Agile governance: vrijheid binnen kaders

Supply chain Premium 858

Agile governance: vrijheid binnen kaders

Wat begint met een enkel Scrum project, groeit meestal door naar het grootscheeps oppakken van Agile. Dit betekent echter dat ook de besturing anders moet. Dergelijke ‘Agile governance’ is in de meeste organisaties compleet afwezig. Volgens Rini van Solingen vinden veel organisaties het lastig om hun besturing aan te passen. Vooral wanneer nog niet op alle fronten agile wordt gewerkt. Hij tekende zeven maatregelen op voor het inrichten van Agile governance.

Veel organisaties experimenteren met Agile werkwijzen, denken daarover na, of zijn zelfs grootscheeps bezig deze breeduit in te voeren. Agile werken start meestal met een enkel project of een enkel team, dat (meestal met Scrum) kort-cyclisch werkende resultaten tot stand brengt. In veel organisaties wordt Agile dan al snel gezien als de volgende heilige graal die alle problemen rond tijdigheid, kwaliteit en kostenbesparing gaat oplossen.

Fundamentele frictie in besturen

Echter, het is niet alles goud dat er blinkt. Bestaande besturingsregels conflicteren in veel gevallen met Agile werken, en aanpassingen zijn nodig. Er ontstaat behoefte aan: ‘Agile governance’. Snel, flexibel en wendbaar werken vraagt namelijk om een totaal andere besturing die vaak haaks staat op de huidige. Traditionele, planmatige aanpakken gaan bijvoorbeeld uit van een vaste scope. Agile werken gaat daarentegen uit van vaste tijd, geld en kwaliteit, en daardoor juist flexibele scope. Dit is dusdanig anders dat al snel een besturingsconflict ontstaat rond het bevriezen dan wel aanpassen van scope.

Bij Agile werken worden tijd, geld en kwaliteit vastgezet. Een vast aantal iteraties, met vaste teams, met een vaste kwaliteitsstandaard (definition-of-done), tegen vaste kosten. Dat lukt alleen als scope flexibel wordt gemaakt en ondergeschikt is aan het doel: het is weliswaar helder welk probleem men gaat oplossen, maar er is niet op voorhand helder welke functionaliteit er precies zal worden opgeleverd. Dit voelt voor velen als zeer ongemakkelijk en tevens als niet ‘in-control’ zijn. Echter, door het kort-cyclisch leveren biedt het juist meer zekerheid. Zekerheid doordat elk tussenresultaat echt werkt, dus beheersing vindt plaats op basis van echte voortgang; naar het doel. Daarbij komt nog een extra voordeel. Namelijk dat het mogelijk is om gaandeweg de scope bij te sturen. Wanneer het opportuun is om op basis van nieuwe inzichten of marktvragen de scope te wijzigen, dan kan dat. De scope is namelijk flexibel, dit is eerder een kans dan een bedreiging. Zeker in een snel veranderende wereld is het cruciaal dat voortschrijdend inzicht in de oorspronkelijke scope kan worden verwerkt. De grootste reden dat Agile al snel in conflict komt met de bestaande governance is dat deze traditioneel is ingericht en Agile juist vraagt om een totaal andere besturing. Namelijk op kort-cyclisch resultaat tegen vaste looptijd, kosten en kwaliteit.

“Expliciete verandering van de besturingskaders is cruciaal voor duurzaam Agile werken”

Traditionele governance werkt vertragend

Een andere reden dat Agile werken al snel in conflict komt met de bestaande organisatie en systemen zit in het veranderingsproces. Het oppakken van Agile werken gaat namelijk geleidelijk. Het is ondoenlijk om exact op datum x, op tijdstip y, de hele organisatie Agile te laten werken. Zodoende zullen een Agile manier van besturing én een traditionele manier van besturing, gedurende een bepaalde periode tegelijkertijd moeten bestaan. En dat is niet voorzien. Traditioneel gezien biedt governance juist géén ruimte voor alternatieven. Zeker niet als die (deels) strijdig zijn met de geldende regels. En dan gaat de traditionele governance dus over tot: actie. Corrigerende actie wel te verstaan. Andere onvoorziene manieren van werken worden actief bestreden. Daardoor vertraagt de huidige governance de transformatie naar Agile werken. Hier ligt een groot conflict: Agile en traditionele governance zullen beiden, gedurende een behoorlijke periode, naast elkaar bestaan. Samenwerken en ‘co-existence’ is dan de oplossing, en dat kost energie, want de bestaande governance biedt daarvoor zelden ruimte.

Individuen en interacties boven processen tools

Kortom, Agile governance is wel degelijk nuttig en noodzakelijk. Een nieuwe manier van werken, vraagt om nieuwe besturing, via andere kaders en richtlijnen. Bij Agile werken is dat niet anders en dus zal de governance moeten worden aangepast. De praktijk toont aan dat niet één manier van governance voor Agile is voor te schrijven. De huidige context bepaalt waar aanpassingen direct nodig zijn, of welke pas op termijn moeten worden aangepast. Wel is zeker dat de bestaande manier van besturen op de schop moet. Doordat Agile en traditionele governance vaak gedurende lange periodes gezamenlijk zullen bestaan, kunnen conflicten niet uitgesloten worden. Gelukkig is voor elk conflict vaak snel een oplossing te vinden als de focus ligt op het resultaat. Met elkaar blijven praten is dan ook het overkoepelende advies. Maar misschien is dat wel weer erg Agile. De eerste regel van het Agile manifest luidt tenslotte niet voor niets: Individuen en interacties, boven processen en tools. Voor het aanpassen van de governance is deze regel buitengewoon relevant.

 

Masterclass Operational Excellence

Rini van Solingen is CTO bij Prowareness en is deeltijdhoogleraar aan de TU Delft. Hij is een van de docenten tijdens de Masterclass Operational Excellence die start op Nyenrode op 31 oktober.

De Masterclass Operational Excellence is een vierdaagse masterclass op Nyenrode waarin naast uitleg over de basisprincipes ook uitvoerig wordt ingegaan op het toepassen in de praktijk, onder meer door methodieken als Agile en Scrum.

 

Zeven maatregelen voor Agile governance

1. Focus op resultaat- en waardegerichte governance. Agile werken verlegt de focus van processturing naar resultaatsturing. Dat vraagt essentiële aanpassingen in de governance. Stel bijvoorbeeld ‘Key Value Indicators’ centraal in plaats van ‘Key Performance Indicators’; focus op opgeleverde waarde. Waardesturing vraagt echter om flexibiliteit in scope. De governance moet daarom ruimte laten voor voortschrijdend inzicht en dus ook voor het continu aanpassen van scope als dat opportuun is. Als verwachte waarde niet realistisch blijkt, of extra kansen worden ontdekt, dan zal de scope verlegt worden.

2. Werk met stabiele teams en korte iteraties. Vaste stabiele teams én korte iteraties horen de kern te vormen van Agile governance. Teams die kort-cyclisch, in een vast ritme, werkende resultaten leveren. De beste resultaten worden overigens geleverd door teams die voor langere tijd met elkaar samenwerken. Alleen dan worden elkaars sterke en zwakke punten helder en leert men hierop in te spelen. Agile governance gaat dus ook over teams stabiel houden.

3. Plan het werk, niet de mensen. Plannen is ook bij Agile relevant, zolang het maar om het werk gaat. Vooruitkijken via roadmaps, budgetten, hoort dus ook bij Agile werken. Het is onzin te denken dat dit bij Agile niet ‘mag’ of niet ‘kan’. Ondanks het kort-cyclisch kunnen bijsturen wordt er vooruit gekeken vanuit een gedeelde visie en strategie. Op basis van een roadmap kunnen releases worden gepland en portfoliodiscussies en investeringsbeslissingen gevoerd. Zolang het maar gaat over de waarde, volgordelijkheid en prioriteit van het werk dat via de stabiele teams moet worden uitgevoerd. Besturing vindt plaats op basis van werk dat naar teams stroomt, en niet op basis van mensen die naar het werk worden gebracht.

4. Maak onderscheid in 3 niveaus van governance. Hoe verder in de tijd, hoe onzekerder scope is. Dat was met traditionele aanpakken ook al zo, maar Agile doet dit formeel. Zodoende is ook een gelaagde governance met verschillende (on)zekerheden nodig. Bijvoorbeeld door onderscheid te maken op portfolio governance (1 tot 5 jaar in de toekomst), project/programma governance (3 maanden tot een jaar in de toekomst), en team governance (0 tot 3 maanden vooruit). Agile is in staat met verschillende vormen van onzekerheid om te gaan. Deze dienen dan wel in de governance te zijn verankerd en verschillend te worden behandeld.

5. Beschouw governance als een management taak. In een transitie naar grootschalig Agile werken, hoort de governance een constant thema zijn voor het management en directie. Deze aanpassingen gaan geleidelijk en zullen ook grotendeels ‘ontdekt’ worden. Het is doorgaans onhaalbaar om de Agile governance van een andere organisatie direct te kopiëren. Het veranderingsproces naar Agile ‘zijn’ is de echte complexiteit van Agile werken. Dit leiden en begeleiden is per definitie een managementtaak.

6. Maak contracten Agile. Om de governance van een organisatie echt flexibel en wendbaar te maken zal het ondersteund moeten worden met Agile contracten. Zeker als er samengewerkt wordt met leveranciers. In contracten zal moeten worden vastgelegd dat elke iteratie een werkend, afgerond product wordt opgeleverd waardoor stoppen altijd mogelijk is. Wijzigingen in scope moeten ‘gratis’ zijn en er moeten duidelijke afspraken worden gemaakt rond het stabiel houden van teams. Dit is randvoorwaardelijk om daadwerkelijk Agile met elkaar te kunnen samenwerken.

7. Stel governance werkgroepen op. Gebruik tijdelijke werkgroepen (enabling-teams) voor het aanpassen van de governance. Dit zijn leden van Agile teams en andere rollen (project- en programmamanagers kunnen vaak een hele waardevolle rol vervullen) die de verschillende governance thema’s beetpakken en naar een oplossing brengen. Daarna wordt een enabling team opgeheven tot er weer een nieuwe uitdaging boven komt drijven die om de volgende aanpassing in de governance vraagt.

Auteurs: Rini van Solingen en Barry Overeem

Dit artikel is eerder gepubliceerd in AG Connect

Lees ook: Operational Excellence in niet-herhalende omgevingen: kan dat?

 

Reageer op dit artikel