artikel

Operational Excellence moet leiden tot kwaliteitsslag in zorg

Supply chain 1674

Operational excellence krijgt in de zorg steeds meer voet aan de grond. Toch is er volgens Kjeld Aij, Business Administration Director bij het VU medisch centrum (VUmc), nog een wereld te winnen. Lean thinking en lean processen passen wat Aij betreft wel goed bij de zorgsector. “Goede logistiek is het startpunt, daarmee zijn zowel kwaliteit van zorg, patiëntveiligheid, alsook zorguitkomsten te verbeteren. De focus van instellingen zou daarnaast wat mij betreft meer moeten liggen op effectiviteit in plaats van efficiëntie.”

Operational Excellence moet leiden tot kwaliteitsslag in zorg
'De zorg omarmt lean, dat legt een goed fundament op basis waarvan we verder kunnen verbeteren', aldus Kjeld Aij, Business Administration Director bij VU medisch centrum

Aij loopt al achttien jaar rond in de zorgwereld. Hij voerde in die periode onder andere diverse projecten uit op het gebied van kwaliteit en patiëntveiligheid en kent zodoende het spreekwoordelijke klappen van de zweep. Aij zag de kwaliteit en patiëntveiligheid de laatste tien, vijftien jaar vooruit gaan, maar onder de indruk van de progressie is hij niet. “Ik denk dat de zorg wat achter is gebleven bij de kwaliteitssprong in andere sectoren. Maar de curve die we hebben ingezet geeft hoop. De zorg omarmt lean filosofie en lean denken en werken steeds meer en dat legt een goed fundament op basis waarvan we verder kunnen verbeteren.”

Van efficiency naar effectiviteit

Er is volgens de Business Administration Director een aantal redenen te noemen waarom de kwaliteitsontwikkeling is achtergebleven bij de potentiële groei en bij de kostenontwikkeling. “Er zijn behoorlijk wat veranderingen geweest in de zorg. Ik doel daarbij op verschillende landelijke verbeterprogramma’s om de kwaliteit en patiëntveiligheid te verhogen. Eerder dachten we in termen van efficiency, met minder resources dingen sneller doen. Vandaag de dag leren we meer te denken in termen van outcome, ofwel welke resultaten, instrumenten en systemen dragen wezenlijk bij aan het doel van een organisatie. Sneller en slimmer werken leek soms een doel op zich, maar als je hetzelfde blijft doen – maar dan sneller – vergroot je niet perse de toegevoegde waarde voor een patiënt. Ik neem een verschuiving waar van suboptimalisatie naar ketendenken. Concepten als value based healthcare geven hier een goed raamwerk voor.”

[tekst gaat verder onder de foto]

‘Stel de hoe-vraag’

Het ketendenken dat zijn intrede heeft gedaan, is ook zichtbaar in de veranderde planning. “Van het koud plannen van het aantal verpleegkundigen per bed zijn we overgestapt op integraal kijken naar hoe we moeten plannen met de klantvraag in ons achterhoofd. De kans op meer te behandelen heupfracturen is in januari nu eenmaal groter dan in september. Vraag en aanbod moet beter op elkaar aansluiten. Belangrijk is het om daarbij telkens de ‘hoe-vraag’ te stellen.”

‘LEAN BRENGT DE FOCUS OP LANGE TERMIJN DOELEN TERUG’

Cultuurverandering

Lean sluit goed aan bij de noodzakelijke cultuurverandering die nu volgens Aij langzaam zichtbaar is in de zorg. “Lean brengt de focus op lange termijn doelen terug, richt zich op systemisch kijken naar organisatieonderdelen, omarmt het wetenschappelijk denken, maar biedt ook praktische handvatten aan bijvoorbeeld operatieassistenten die behoefte hebben aan duidelijkheid over de instrumenten waarmee ze werken. Standaardisatie van werken hoort hier eveneens bij.” Aij ziet ook wel potentie in de adoptie van Six Sigma, maar de complexiteit daarvan vereist vaak het inschakelen van experts, waardoor de opgedane kennis moeilijker blijft hangen. “De zorg ziet gelukkig dat de oude leiderschapsmodellen om tot kwaliteitsslagen te komen aan erosie onderhevig zijn.”

[tekst gaat verder onder de foto]

Tips

Voor zorginstellingen die aan de slag willen met operational excellence heeft Aij een paar tips. De eerste is: “Zorg dat het doel van de organisatie helder is en niet voor meerdere uitleg vatbaar. Dat is overigens niet makkelijk. Stuur zowel op KPI’s alsook op Key Behavior Indicators (KBI’s), maar beperk het aantal wel. Zorg ook voor de noodzakelijke strategy alignment en durf bestaande KPI’s te bevragen op hun houdbaarheid.” De tweede tip die hij geeft is om te hameren op discipline. Discipline in het houden aan planningen, het maken van keuzes, in uitvoering, in het vergroten van het probleemoplossend vermogen van medewerkers en het managen van processen. “De zorg moet echt af van individuen die denken ‘ik bepaal zelf wel wat ik doe en wat goed is’. Dat is uitstekend wanneer het gaat ook vakinhoud, maar niet wanneer het gaat over de inrichting van de organisatie en de standaarden. Wijzen naar anderen en IT de schuld geven, kan eveneens niet. We maken knelpunten juist zichtbaar zodat we kunnen werken aan verbeteringen. Tenslotte is betrokkenheid erg belangrijk. De rol van een leidinggevende verandert, deze zal meer verantwoordelijkheid naar de werkvloer moeten brengen en dat faciliteren. Leiderschap tonen – ongeacht je functie – in het verbeteren van werkprocessen waar je verantwoordelijk voor bent, is een belangrijke verandering die noodzakelijk is om het verschil als organisatie te kunnen maken.”

‘CONTINUE VERBETEREN LEER JE NIET IN EEN KLASLOKAAL, MAAR IS IETS WAT JE DAGELIJKS OP DE WERKVLOER IN DE PRAKIJK MOET BRENGEN’

Voldoende valkuilen

Valkuilen zijn er ook voldoende, maar Aij ziet in het op willen pakken van teveel verbeteringen tegelijkertijd het grootste gevaar voor mislukking. “Wie de kwaliteit van zorg wil verbeteren moet dit ‘on the job’ realiseren. Continu verbeteren leer je niet in een klaslokaal, maar is iets wat je dagelijks op de werkvloer in de praktijk moet brengen. Slaag je daarin, dan is een verbeterpotentieel tot honderd procent haalbaar.”

Meer weten over Operational Excellence? Bekijk het programma van de Masterclass Operational Excellence op Nyenrode. Kjeld Aij is spreker tijdens deze masterclass.

Masterclass Operational Excellence

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels