artikel

Vijf winnaars ‘Logistiek manager van het Jaar’ over hun vak

Supply chain

Ze zijn min of meer bij toeval in de logistiek gerold. Maar inmiddels hebben ze wel de top in hun vakgebied bereikt, want ze werden uitgeroepen tot Logistiek Manager van het Jaar. Hoe kijken ze aan tegen het vak? Hoe belangrijk is vakkennis en wat brengt innovatie? Welke tips hebben ze voor mensen met dezelfde ambitie, namelijk goed zijn in je vak en ooit op het podium staan als Logistiek Manager van het Jaar.

Vijf winnaars ‘Logistiek manager van het Jaar’ over hun vak

Bron: Logistiek Magazine september 2012

 

Vijf van de zeven Logistiek Managers van het Jaar zijn aanwezig en schuifelen voorzichtig over de trappen van het bordes van Landgoed Groenhoven, net zolang totdat de fotograaf tevreden is. Op deze regenachtige zomerdag zijn de treden nat. Niemand wil onderuit gaan. Dat gebeurt ook niet – niet op de trap, niet aan tafel.

Ze doen niet veel voor elkaar onder. De vier voormalige en de huidige Logistiek Manager van het Jaar komen uit totaal verschillende windstreken en hebben elk een andere achtergrond. Maar ze werken vanuit dezelfde basis en ambitie: liefde voor het logistieke vak, overtuigd van de enorme bijdrage die logistiek kan leveren aan het bedrijfsresultaat en sterk gemotiveerd om die boodschap uit te dragen en daarmee nieuw talent binnen te halen en vast te houden: Karel de Jong, Anton Hiemstra, Raymond Cools, Ron Kars, Duco Buijze

 

Wat heeft de titel opgeleverd – persoonlijk en zakelijk?

Buijze: “Sinds 1 mei werk ik bij Binnenstadservice Nederland, daarvoor bij Lekkerland. Maar dat staat los van de prijs. Behalve veel aandacht voor mezelf, kreeg het bedrijf ook veel belangstelling van buitenaf. Logistiek stond binnen Lekkerland al stevig op de kaart. Na twaalf jaar wilde ik een hele andere kant op: een kleinere organisatie, een jong, innovatief bedrijf dat ergens in gelooft. Stedelijke distributie had langer mijn belangstelling. Mede daarom werd ik destijds winnaar van de prijs.”

Cools: “Enthousiaste reacties binnen het bedrijf Audax, waarvan ik destijds als winnaar van de allereerste verkiezing operations manager was voor Betapress. Na de samenvoeging met Media Logistics is dit bedrijfsonderdeel verzelfstandigd en ben ik daar later directeur van geworden. Logistiek is altijd een belangrijk speerpunt geweest binnen Audax. Nu hebben we voldoende volume om het logistieke apparaat volledig uit te nutten, ook voor derden. Door de dalende trend in het medialandschap zullen we steeds vaker op zoek moeten naar andere marktsegmenten.”

Kars: “Sinds de verkiezing in maart dit jaar is mijn rol en die van logistiek binnen Technische Unie niet echt veranderd. Wat ik al wel merk zijn de vele reacties van binnen en buiten het bedrijf. Opeens beschik ik over een netwerk, dat er voorheen niet was. Dat is belangrijk voor me, omdat ik tot vorig jaar de ICT onder mijn hoede had. Logistiek is ook bij ons als handelsbedrijf een speerpunt. Het is niet een noodzakelijk kwaad ten behoeve van verkoop, maar een strategisch wapen in de concurrentiestrijd.”

Hiemstra: “Logistiek was en is voor ons de belangrijkste uitdaging, omdat wij in Noord-Holland gevestigd zijn. Voor ons familiebedrijf bleek logistiek de sleutel om zaken te kunnen doen met de tussenhandel en met afnemers. Als verkozen Logistiek Manager van het Jaar kan ik zeggen, dat ik daardoor aan geloofwaardigheid veel heb gewonnen. Dit helpt bij de onderhandelingen die je moet voeren om politici te overtuigen en om anderen in de sector mee te krijgen in het idee, dat je moet blijven vernieuwen. Logistiek is voor onze sector het middel om je te kunnen onderscheiden. Dat is zo en blijft ook zo.”

De Jong: “Mijn rol is zeker anders geworden, maar dat heeft met de verkiezing van destijds niet zoveel te maken. Jumbo groeit enorm, eerst door de overname van Super de Boer, nu weer van C1000. Maar dat kan alleen, omdat we intern goed georganiseerd zijn, ook logistiek gezien. Vandaar dat mijn verantwoordelijkheid breder is geworden, dus naast de logistieke operatie ook de voorraden in de winkels (inclusief out-of-stocks) en voor de supply chain contacten met de leveranciers. Sinds april 2011 ben ik supply chain directeur, waarmee het belang van de logistieke functie nog eens extra werd onderstreept. Maar uiteindelijk gebeurt het in de winkels. Als logistiek kun je het hooguit ‘niet slecht’ doen. Dus we houden de voeten op de grond, maar zitten ondertussen wel aan de directietafel en geven dus mede vorm aan het beleid. Logistiek heeft nu een eigen stem in de discussie.”

 

Heeft het logistieke vak aan impact gewonnen?

Cools: “Je moet een onderscheid maken tussen bedrijven waar logistiek het verschil kan maken en daar waar logistiek gemeengoed is. Voor veel bedrijven is logistiek van levensbelang of zelfs kernactiviteit. Dat belang bepaalt of je kijkt naar alleen het kostenplaatje of juist veel meer naar de toegevoegde waarde.”

Buijze: “Een CEO dient zijn bedrijf te kennen en te weten waar de meeste kosten zitten en de meeste mensen. Maar ook waar het flink fout kan gaan. Operations zal dan in mijn ogen vaak aanschuiven aan de directietafel, maar dat hoeft niet altijd per se logistiek te zijn. Ik was directeur operations bij Lekkerland. De supply chain manager rapporteerde aan mij. In andere bedrijven is het andersom, afhankelijk van de omgeving maar ook hoe verschillende benamingen worden gebruikt. Ik vraag altijd wat de functie precies inhoudt.”

De Jong: “Als supply chain directeur heb ik een logistiek manager, een transportmanager, een productiemanager en een replenishment manager onder me. De laatste is verantwoordelijk voor de voorraadhoogtes in de winkels en in de dc’s.”

Hiemstra: “Moeten winkels ook niet rechtstreeks vallen onder de supply chain verantwoordelijkheid? In het buitenland zie je dat al wel. Daar stuurt de logistiek alle verkoopkanalen aan, winkels en tankstations bijvoorbeeld.”

De Jong: “Ik ben niet verantwoordelijk voor de omzet van de winkels en wat daar precies gebeurt. Zo vallen de kosten van een vulploeg niet in mijn budget. Wel dat de goederen op tijd bij de winkels aankomen en dat de juiste systemen functioneel beschikbaar zijn. Als je verantwoordelijk bent, moet je ook kunnen beïnvloeden. Straks hebben we 600 winkels. Het ligt niet voor de hand om dat onder één verantwoordelijkheid te brengen inclusief de logistieke organisatie.”

Kars: “Bij ons als groothandelsbedrijf is logistiek een aparte verantwoordelijkheid naast inkoop en verkoop. Hoewel de core business van een groothandel draait om het laatste, wordt ook de logistiek steeds strategischer ingezet. Op het niveau van de hoofddirectie komen diverse functies, waaronder voorraadbeheer samen. De manager voorraadbeheer maakt deel uit van het managementteam logistiek, net als bijvoorbeeld ICT. Dit is historisch zo gegroeid.”

Buijze: “Bij Lekkerland was het afroepen van voorraden bij leveranciers een commerciële inkoopverantwoordelijkheid. Ik heb dat kunnen overbrengen naar de logistieke organisatie.”

Hiemstra: “In het verleden verbaasde ik me wel eens over sommige retailorganisaties, waar inkoop en transport volledig los van elkaar werken. Vroeger was alleen de inkoopprijs interessant, maakt niet uit hoe lang je er voor moest rijden. Nu vragen ze niet wat kost het, maar waar ligt het? Het gaat om de kosten uit de keten halen. Dat neemt alleen maar toe.”

De Jong: “Waar reken je een inkoper op af, waar reken je logistiek managers op af? Of ben je in staat om integraal naar het resultaat te kijken. Want daar draait het allemaal om.”

 

Is het kennisniveau over het vak toegenomen?

Hiemstra: “Voor mezelf, dankzij het behalen van de prijs? Nee dat zou ik niet zo kunnen zeggen.”

De Jong: “Ik wel, noodgedwongen. De eerste twee Logistiek Managers van het Jaar kregen als prijs de EMLog opleiding. Raymond heeft de opleiding volledig afgemaakt, ik ben tot de helft gekomen gezien de ontwikkelingen bij Jumbo. Daarna was de opleiding geen onderdeel meer van de prijs.”

Cools: “Maar er is wel een andere spin-off en dat is dat je vanwege de titel Logistiek Manager van het Jaar wordt uitgenodigd om lezingen te geven of gastcolleges en dat je plaats neemt in werkgroepen of een denktank. Dat zorgt er voor dat je het vak nauwlettend in de gaten blijft houden. Zo heb ik veel geleerd over het logistieke vak buiten de distributie van tijdschriften om. Mijn wereld is wel een stukje groter geworden.”

Kars: “Zoals ik al zei: opeens heb je een netwerk, waarvan je het bestaan niet echt kende. De verzoeken voor spreekbeurten komen nu binnen en we krijgen meer mensen over de vloer. Ik vind mezelf nog steeds een vreemde eend in de logistieke bijt. Toen ik projectleider werd van ons omvangrijk innovatieproject heb ik als ICT-er veel aan logistieke kennis bijgeleerd. Er zijn ook wel veel overeenkomsten tussen ICT en logistiek. Ik heb de overstap als een natuurlijke flow ervaren, maar wat betreft logistiek valt voor mij nog veel te leren.”

Cools: “Je hoeft niet de hoogste logistieke opleiding te hebben gedaan om Logistiek Manager van het Jaar te kunnen worden. Overigens is die EMLog opleiding wel een hele goede opleiding – dat zeg ik tevens als ambassadeur van die opleiding. Bij de verkiezing telt echter het innovatietraject en de managementkwaliteiten.”

De Jong: “Je ziet de opleiding helaas nog nergens vermeld staan als kwalificatie-eis voor een logistieke functie, zoals dat wel bij marketing en inkoop gebeurt. Dat is jammer.”

Buijze: “Dat geldt ook voor veel andere, min of meer bedrijfskundige opleidingen, zoals ik zelf heb gehad in het verleden. Je hoort wel eens: bedrijfskundigen hebben een oceaan aan kennis, maar dan wel van 1 centimeter diep. In de laatste twee jaar van je studie doe je een specialisatie – ik deed logistiek en marketing – maar daarmee ben je geen specialist. Heb je een EMLog opleiding nodig om in de boardroom te komen? Ik denk het niet. Het gaat meer om wat je onderweg tegen komt en weet op te pikken.”

 

Hoe belangrijk is kennis eigenlijk in de logistiek?

Cools: “Best belangrijk, totdat het zo wetenschappelijk wordt, dat het niets meer toevoegt. Ik denk bijvoorbeeld aan een push en pull discussie, zoals laatst op www.logistiek.nl. Dat wordt op een gegeven moment een academische discussie: of de koe in de wei push of pull is voor de hamburger van McDonalds. Dat is kennis waar je weinig aan hebt. Logistiek en supply chain is ook met je voeten in de blubber durven staan. Dat vind ik belangrijk, zowel op hoog en op laag niveau moet je kunnen acteren. En dat maakt het ook leuk. Binnen een concern heb je daarnaast ook een horizontaal verbindende functie.”

Kars: “Kennis is niet de enige factor die tot succes leidt. Je kunt ook op een andere manier je doel bereiken. Belangrijk is dat je lol weet te halen uit wat je aan het doen bent. Natuurlijk is een zeker kennisniveau daarbij nodig. Dat zie je ook in projecten. Of je nu aan logistieke kant zit, of aan de ICT, of aan de finance kant, overal spelen dezelfde krachten. Als projectleider moet je dat krachtenspel aan kunnen. Leidinggevende capaciteiten zijn wat mij betreft belangrijker dan gedetailleerde kennis.”

Buijze: “Hebben we het over feitenkennis of over vakkennis? Over het logistieke vak of een ander vak misschien? In een projectomgeving is goed managen het vak. Dan hoef je geen parate kennis te hebben over bijvoorbeeld de vierkante meterprijs in het magazijn.”

Kars: “Alles wat je met een druk op de knop kunt achterhalen hoef je niet te weten. Als je maar weet waar je de informatie kunt vinden.”

Cools: “Daar sta ik een beetje anders in. Ik heb me aangewend om specifieke dingen te onthouden. Ik zoek niet graag iets op, ik kan vrij gemakkelijk iets onthouden. Lang niet alles aan kleine weetjes voegt iets toe overigens.”

De Jong: “Volgens mij past dat wel bij een logisticus. Ik heb dat zelf ook. Gevoel voor details. Weten om het weten. Ik herken dat wel. Dan lijkt het soms of je ook per se alles wilt weten. Maar het komt niet voort uit bemoeizucht, laat medewerkers gewoon hun werk doen. Alleen wil ik toch weten wat het aantal colli van vandaag is en de behaalde servicegraad.”

Buijze: “Het is belangrijk om te weten welke KPI’s er echt toe doen. Bij rondleidingen vroegen logistiekelingen wel eens hoeveel palletplaatsen we hebben. Ik gaf daar vaak geen antwoord op, want ik vind het niet van belang. Afgeleide ratio’s geven veel beter aan hoe de operatie draait.”

Hiemstra: “De discussie die we nu voeren wekt de indruk, dat alle logistieke kennis die een bedrijf nodig heeft bij één persoon kan zitten. Je hebt echter een team nodig met mensen, die over bepaalde kennis beschikken. De kennis over logistiek veroudert snel. Dat kun je niet in je eentje bijhouden.”

Buijze: “Wat mij betreft is dit afhankelijk van het niveau in de organisatie. Iemand die een dc aanstuurt zal vooral over kwantitatieve informatie willen beschikken. Maar op directieniveau gaat het meer om strategische kennis. Het is wel belangrijk, dat je als logistiek leidinggevende snel kunt schakelen tussen de niveaus.”

 

Hoe is het innovatief vermogen van de sector en is daarvoor voldoende kennis beschikbaar?

Cools: “Je doelt op Dinalog neem ik aan. Ik heb het gevoel, dat wat daar gebeurt heel ver af staat van de praktijk.”

De Jong: “Ik zie ook wel een gap tussen waar de academische wereld zich druk om maakt en datgene waar het bedrijfsleven echt naar op zoek is.”

Hiemstra: “Als je vindt dat er specifieke kennis nodig is om mee te doen aan innovatieve projecten, dan zal dat vaak ontbreken. Daarvoor is de kennis bij de meesten te algemeen, net als bij bedrijfskundigen. Het zijn geen specialisten.”

Cools: “Dat zie je dus bij Dinalog, specifieke studies rond bepaalde thema’s.”

Buijze: “Ik ben een tijdje betrokken geweest bij zo’n studie rond stedelijke distributie. Wat ik me dan afvraag is of partijen, die daar rond de tafel zitten, echt meedoen vanwege het serieuze en feitelijk onderzoek, los de uitkomsten. Of hebben ze toch een meer een eigen doelstelling en een eigen belang dat ze willen bewaken? Over het bundelen van goederen naar binnensteden bijvoorbeeld, gaat het niet om feitelijke kennis, maar om veranderingsgezindheid. Dat is doorslaggevend. En dan zie je dat er partijen zijn, die niet aansluiten omwille van toepassingsgericht onderzoek, maar omdat ze vast willen houden wat ze hebben. Door het thema naar een academisch niveau te brengen krijgt het een zekere abstractie mee. Dat is een stuk veiliger dan de boodschap, dat je als bedrijf moet veranderen, open moet zijn, transparanter in de totale keten. Met kennis heeft het allemaal niet zoveel te maken.”

Cools: “Wij zijn Logistiek Manager van het Jaar geworden, mede op basis van het criterium dat we veranderingsgezind zijn. Maar is dat wel zo?”

Hiemstra: “Dat vind ik wel. Wij zijn ieder voor zich de motor achter veranderingen. Dat kom je nog niet zoveel tegen. Niet iedereen krijgt overigens voldoende ruimte om te veranderen. Een nieuw logistiek concept bedenken en uitvoeren is een grote sprong in het diepe. Je moet risico durven nemen als bedrijf. Dat gebeurt niet overal. Ik merk dat veranderingen in de logistiek moeizaam gaan. Veel is in de logistiek onnodig groot en complex gemaakt. Het kan vaak veel efficiënter. Maar het vertrouwen ontbreekt, technisch is het vaak te ingewikkeld.”

Kars: “Volgens mij verschuilen mensen zich daar gemakkelijk achter, dat het technisch te moeilijk zou zijn. Dat stadium zijn we inmiddels wel gepasseerd, lijkt me. Het heeft meer te maken met transparantie en de bereidheid om informatie te delen. Ik zie hier en daar wel een verkeerd soort leiders, die alleen kijken naar cijfertjes om te zien of alles wel klopt – als het maar uitlegbaar is, dan is het goed. Daarnaast is er inderdaad vaak weinig ruimte om veranderingen door te voeren.”

Buijze: “Eens met dat laatste. Zeker als je kijkt naar veranderingen in de supply chain, waarbij verschillende partijen zijn betrokken. Ook al kun je een verandering technisch en rationeel helemaal doorrekenen, dan nog komen beslissingen vaak tot stand op emotionele gronden. Men is vaak behoudend en bang om iets af te staan. Maar het is ook best tegennatuurlijk, bijvoorbeeld wanneer je als transporteur vrachtwagens moet gaan stil zetten.”

De Jong: “Je moet goed kijken waar je transparant in wil zijn en met andere partijen aan innovatie gaat werken. Onze beladingsgraad naar de winkels toe is al heel hoog, maar bij het retourtransport van ladingdragers zie ik meer kansen om samen te werken. Onlangs hebben we afgesproken met bepaalde leveranciers om te kijken of we kunnen bundelen. Zo zouden hun vrachtwagens pendelritten kunnen overnemen vanuit ons dc in Veghel naar het dc in Beilen. Of misschien zelfs voor noordelijk gelegen supermarktfilialen. Het samenbrengen van netwerken is de innovatie waar wij mee bezig zijn.”

Hiemstra: “Toch zie ik dit soort initiatieven veel te weinig ontstaan. Er is maar weinig echte innovatie in de logistiek, als ik zo om mee heen kijk.”

Cools: “We doen nu pilots om te zien of we onze tijdschriften niet alleen op basis van push kunnen distribueren, maar dat kunnen aanvullen met een stuk replenishment. Daarmee gaan de volumes flink omlaag, evenals de retourstroom. Dat is in ons segment de wereld op zijn kop, maar wel iets wat in vers al veel langer wordt toegepast. Is dat innovatie? Voor ons in ieder geval wel.”

Kars: “Van groothandels wordt tegenwoordig meer gevraagd. Operational excellence is niet onderscheidend meer, dat kan nu iedereen. Innovatie zit in additionele serviceverlening, zoals bijvoorbeeld het leveren in serviceauto’s en direct op bouwplaatsen. Soms leveren we zelfs mensen mee om de logistiek op bouwplaatsen aan te sturen. Logistiek is geen kostencenter, maar voor ons de kans om toegevoegde waarde te leveren.”

De Jong: “Innovatie zie ik veel breder dan alleen het bedenken van nieuwe concepten en systemen. Wij hebben veel meer te maken met sociale innovatie. Hoe breng je cultuur over in een andere organisatie? Logistiek is en blijft vooral mensenwerk. Met optimaliseren binnen de vier muren ben je op een gegeven moment wel klaar. Dan ga je het zoeken in samenwerking met andere partijen. Met concurrenten is dat in de retail misschien nog een stap te ver. Maar met leveranciers, bijvoorbeeld om gezamenlijk de capaciteit beter te benutten, kan dat wel. Of zoals we nu doen met Mars, waarmee we in pilot een betere vraagvoorspelling realiseren om betrouwbare data te krijgen en minder voorraden. Als je zo kijkt, dan gaat het toch best wel hard.”

 

Zeven winnaars Logistiek Manager van het Jaar

Afgelopen voorjaar werd Ron Kars verkozen als zevende Logistiek Manager van het Jaar. De prijs gaat naar logistiek professionals, die zich hebben weten te onderscheiden met een opvallend logistiek project en met uitstekende leidinggevende capaciteiten. Naast de vijf deelnemers aan dit gesprek hebben in het verleden ook Lars Breedveld (Samsung – in 2008) en Roel van Driel (Philips Healthcare – in 2010) op het hoogste logistieke podium gestaan.

 

Doe ook mee met de verkiezing Logistiek Manager van het Jaar – kijk op www.logistiekmanagervanhetjaar.nl

Reageer op dit artikel