artikel

Tien redenen waarom Albert Heijn wint met logistiek

Supply chain

Dat Albert Heijn marktleider is in de foodretail en tegelijkertijd als schoolvoorbeeld geldt op logistiek gebied, kan geen toeval zijn. Halverwege de jaren negentig zorgde de supermarktketen al voor een revolutie in de belevering van supermarkten. Sindsdien verbaast AH vaker met eigenzinnige logistieke maatregelen, die later vaak succesvol blijken uit te pakken.

Tien redenen waarom Albert Heijn wint met logistiek
Albert Heijn Logistiek

Tien redenen waarom AH voorop loopt in de logistiek volgens Foodmagazine, maandblad voor supermarktmanagement.

1 Vandaag Voor Morgen

In een tijd dat assortimenten steeds groter werden, stond Albert Heijn voor een probleem. Hoe geef je al die verschillende artikelen een plek in je winkel? De supermarktketen koos ervoor om de voorraden op het schap en in het winkelmagazijn zo l

aag mogelijk te houden en zo ruimte voor nieuwe artikelen te creëren. Het leidde in 1994 tot de introductie van Vandaag Voor Morgen, een revolutionair distributieconcept waarbij elke winkel voortaan niet twee of drie keer per week, maar elke dag op vaste momenten wordt beleverd door nog maar twee vrachtauto’s: één voor versproducten en één voor droge kruidenierswaren. Dankzij die dagelijkse leveringen kan Albert Heijn bovendien snel reageren op veranderingen in de vraag. De impact van het Vandaag Voor Morgen-concept blijft niet alleen beperkt tot de winkels en de dc’s, maar strekt zich ook uit richting leveranciers. Veel leveranciers zijn nu zelf verantwoordelijk voor het op peil houden van de voorraden in de dc’s. Zij krijgen informatie over de bestellingen van winkels en over de voorraadniveaus in de dc’s en kunnen op basis daarvan zelf de aanvoer plannen. Het concept leidt tot minder voorraden in de dc’s en tot 75 procent minder transportbewegingen.

2 Elektronisch berichtenverkeer

Als Albert Heijn van zijn leveranciers iets vraagt, of beter gezegd eist, is het menens. In 2006 deed de supermarktketen een dwingende oproep aan alle leveranciers om het EDI-verzendbericht en het EDI-factuurbericht te gaan gebruiken. Met name het EDI-verzendbericht zorgt in combinatie met het unieke palletlabel (serial shipping container code) voor versnelling van logistieke processen. Het idee is dat elke leverancier op elke pallet voor Albert Heijn een unieke barcode plakt en die barcode in een elektronisch bericht aan Albert Heijn koppelt aa

n de inhoud van de pallet. Het voordeel is dat Albert Heijn niet meer elke doos op die pallet hoeft te controleren, maar alleen die unieke barcode hoeft te scannen om alle artikelen in één keer in te boeken. Dat scheelt niet alleen veel tijd, maar zorgt ervoor dat vrachtauto’s ook sneller kunnen vertrekken. En Albert Heijn weet nu van tevoren al wat het in zijn dc’s mag verwachten.

3 Gemechaniseerd orderverzamelen

Het idee achter Vandaag Voor Morgen klinkt simpel, maar leidt ertoe dat in de distributiecentra van Albert Heijn in korte tijd veel werk moet worden verzet. Albert Heijn is dan ook één van de pioniers als het gaat om het mechaniseren van logistieke processen in zijn dc’s, met name als het gaat om orderpicken. In de meeste dc’s van supermarktketens rijden tientallen medewerkers met een treintje van rolcontainers langs honderden meters magazijnstellingen om alle orders van winkels te verzamelen. Albert Heijn nam in 2003 in Pijnacker als eerste supermarktketen een systeem in gebruik waarbij de medewerkers niet meer naar de artikelen hoeven te rijden, maar waarbij de artikelen naar de medewerkers toe komen. De colli worden volledig automatisch van pallets gehaald en op een groot aantal parallel opgestelde transportbandjes geplaatst. Door deze transportbandjes op het juiste moment aan en uit te zetten, kunnen de colli in de juiste volgorde naar de medewerker worden gebracht. Deze hoeft dus niet meer zelf te rijden of te lopen, maar de colli alleen nog maar op een rolcontainer te stapelen.

4 Centraal bestellen

Van oudsher zijn het de winkelmanagers die de be

stellingen plegen. Die winkelmanagers hebben echter zo hun nukken. Een jaar of zeven geleden is Albert Heijn daarom gestart met de invoering van centraal bestellen. Een centrale cockpit bepaalt voor de meer dan 750 winkels op basis van kassagegevens wat besteld en geleverd moet worden. Dat zorgde voor een cultuurschok in de winkels, waar winkelmanagers bang waren de macht over hun schappen kwijt te raken. Dick Boer hierover: “We willen voorkomen dat de winkels massaal gaan voor-orderen en de koelingen tjokvol zetten met speciale aanbiedingen. Want dat haalt de supply chain volledig onderuit. Sommige winkels staan in dat geval vol en anderen krijgen niets. Daarom is het beter als we van bovenaf de flow regelen.”

5 Op de juiste plek

Logistiek is simpel gezegd ervoor zorgen dat de juiste artikelen op het juiste moment op de juiste plek zijn. De supermarkt is slechts zelden de juiste plek. Klanten doen immers geen boodschappen omdat ze honger of dorst hebben, maar om voorbereid te zijn op het moment dat ze honger en dorst krijgen. Door artikelen wel op de juiste plek beschikbaar te maken, kun je veel geld verdienen. Hoogleraar logistiek Walther Ploos van Amstel sierde zijn presentaties lange tijd op met een aansprekend voorbeeld: aan een flesje water dat in de supermarkt nog geen 40 cent kost, hangt bij een tankstation een prijskaartje van 1,50 euro en op het vliegveld een prijskaartje van 2,50 euro of nog meer. Albert Heijn buit dit principe uit met zijn bijna vijftig AH to go-winkels op onder meer treinstations en binnensteden. Dankzij de logistieke keten die op snelheid en responsiviteit is ingericht, kan Albert Heijn daar superverse sandwiches tegen een interessante marge verkopen. Tony Vendrig, de man die deze formule lange tijd heeft gemanaged, was niet voor niets afkomstig uit

de logistiek.

6 Albert.nl

Onderzoek uit 2010 laat zien dat 86 procent van de consumenten die inkopen doen via internet een aflevertijdstip wil kunnen kiezen. Niets is immers zo frustrerend als een bezorger die langskomt op het moment dat je niet thuis bent. De in 2001 opgerichte bezorgservice Albert.nl was één van de eerste webwinkels in Nederland die klanten in staat stelde om een tijdvak te kiezen. Achter de schermen probeerde Albert.nl namelijk de keuzes van klanten te beïnvloeden door te spelen met bezorgkosten. Door die bezorgkosten in populaire tijdvakken zoals bijvoorbeeld rond lunchtijd te verhogen, worden klanten verleid om minder populaire uren aan te vinken. Het gevolg is dat de pieken in het distributieproces van Albert.nl worden afgevlakt en de bezorgauto’s beter zijn bezet.

7 Buitenlandse activiteiten

In tegenstelling tot de meeste andere supermarktketens in Nederland is Albert Heijn onderdeel van een internationaal concern. Ahold beschikt over formules als Stop & Shop, Giant en Peapod in de Verenigde Staten en ICA in Zweden. Al die formules leren van elkaar. Zo heeft ICA in Zweden hetzelfde gemechaniseerde orderverzamelsysteem geïmplementeerd als Albert Heijn in Pijnacker, alleen dan nog op veel grotere schaal.

De Nederlandse bezorgservice Albert.nl leert weer van zijn Amerikaanse evenknie Peapod.com. Deze webwinkel gaat namelijk nog een stap verder dan Alb

ert.nl in het beïnvloeden van de keuzes en geeft klanten zelfs korting om bepaalde tijdvakken ‘vol’ te maken.

8 Dick Boer

Met Dick Boer beschikt Ahold over een ceo die weet hoe belangrijk logistiek is voor een retailer. Als zoon van een kruidenier uit Axel beseft Boer als geen ander dat je alleen artikelen kunt verkopen als ze op de schappen liggen. Boer was onder meer co-chairman van ECR Nederland en ECR Europe, organisaties die samenwerking in de keten willen bevorderen om de klant sneller, beter en tegen lagere kosten te bedienen. In de eerste tien jaar na de oprichting van ECR Europe, waarvoor de logistieke werkwijze van Albert Heijn één van de schoolvoorbeelden is, zijn de logistieke kosten op Europees niveau met maar liefst 18 miljard euro gereduceerd. In het boek ‘Nederland is Logistiek’ onderstreept Boer nog eens zijn visie op logistiek. “We zijn op weg van een functiegeoriënteerde organisatie naar een procesgeoriënteerd bedrijf. Het proces van merchandising vanaf een supplier, hoe hij produceert tot hoe het product fysiek op een schap wordt gezet, dat is bij ons één keten. Niet opgedeeld in afzonderlijke functionele stukjes. Het is een geïntegreerd proces.”

9 Uitbesteden van retourstromen

De logistiek van Albert Heijn dient maar één doel: de schappen in de winkels zo snel en zo efficiënt mogelijk aanvullen. Wat er met de lege emballage gebeurt nadat de klant zijn boodschappenmand heeft gevuld, is minder belangrijk. Albert Heijn heeft daarom in het voorjaar van 2008 besloten zijn retourencentra in Pijnacker, Zwolle, Tilburg en Zaandam uit te besteden aan logistiek dienstverlener Kühne + Nagel. De supermarktketen hoeft dus niet meer zelf te investeren in wasstraten voor kratten en andere emballage, maar kan dat geld steken in optimalisatie van het distributienetwerk.

10 België

Als het distributienetwerk daartoe goed is uitgerust, waarom zou je dan geen winkels over de grens openen? De vader van ceo Dick Boer had een kruidenierswinkel in het Zeeuws-Vlaamse Axel en wist hoe je Belgische klanten moest trekken. Albert Heijn probeert het nu in het groot. Half maart dit jaar is de eerste Albert Heijn in Brasschaat geopend. De enige extra ‘investering’ die de supermarktketen hoefde te doen, is het reserveren van 5000 vierkante meter in het 53.000 vierkante meter grote dc in Tilburg voor een voorraad typisch Belgische producten.

 

… en drie redenen waarom AH niet wint De keten Wat goed is voor Albert Heijn, is niet per definitie goed voor de hele keten. De in januari ov

erleden hoogleraar Piet van der Vlist hekelde de neiging van supermarktketens om hun eigen voorraden zo laag mogelijk te houden. Om de dc’s van Albert Heijn goed te kunnen servicen, zijn leveranciers genoodzaakt extra hoge voorraden aan te houden. Volgens Van der Vlist zou het een boel geld in de keten besparen als leveranciers die voorraden direct zouden kunnen doorsturen naar de retailers.

De A-merkfabrikanten

Albert Heijn ligt nogal eens in de clinch met A-merkfabrikanten, denk aan de ruzie met Coca-Cola in 2007. Bij sommigen bestaat de indruk dat Albert Heijn niet meer zo nodig goede logistieke afspraken met A-merkfabrikanten hoeft te maken omdat dat ten koste zou gaan van het huismerk, dat ook steeds meer een A-status krijgt.

De kleine leveranciers

Carrefour heeft in Frankrijk consolidatiecentra geopend. In deze dc’s liggen de voorraden van leveranciers die te klein zijn om volle vrachtauto’s aan de reguliere dc’s van Carrefour te leveren. Dankzij die consolidatiecentra is het wel mogelijk om met volle vrachtauto’s te rijden, met lagere logistieke kosten als gevolg.

Uit: Foodmagazine, april 2011 special Logistiek

Reageer op dit artikel