artikel

Deli XL zet met nieuw WMS organisatie op de kop

Supply chain

Deli XL wil de komende jaren blijven groeien. Die ambitie is niet haalbaar als de foodservice groothandel blijft vasthouden aan de verouderde software. Daarom is onder operatienaam ‘Mercurius’ gestart met de implementatie van drie softwarepakketten op het gebied van ERP, WMS en E-commerce. COO Hans van der Ster leidt de operatie. “Het is geen ivoren toren project van een stel IT-mensen.”

Deli XL zet met nieuw WMS organisatie op de kop
Hans van der Ster Deli XL

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 10 december 2010.

Wat staat er te gebeuren bij Deli XL?

“We zijn bezig met een heel omvangrijk programma dat eigenlijk al drie jaar loopt. In die periode hebben er allerlei voorbereidingen plaatsgevonden. Twee jaar geleden zijn we gekomen tot een business case en zijn we begonnen met de oriëntatie op de meest geschikte softwareoplossingen en implementatiepartner. Dit heeft er uiteindelijk in geresulteerd dat we gekozen hebben voor de implementatie van een supply chain softwarepakket van Manhattan. Met deze oplossing willen we de efficiëntie in onze distributiecentra verhogen en de goederenstromen tussen de zeventien distributiecentra in Nederland verbeteren. Dit pakket koppelen we met een nieuwe SAP ERP omgeving. En om op het gebied van e-commerce bij te blijven implementeren we het platform van ATG Commerce dat ook gekoppeld wordt met SAP. Het is dus een heel groot programma, omdat we eigenlijk drie softwarepakketten door elkaar heen laten lopen. Na het aanlooptraject kunnen we nu beginnen met het echte werk: de voorbereiding en de invoering van deze oplossingen binnen Deli XL.”

 

Waarom is de huidige software aan vervanging toe?

“We wilden niet op een, wat ik noem, burning platform terecht komen want dat is niet erg comfortabel. Die situatie wilden we voor zijn, want als je in de buurt van vervanging komt dan sta je eigenlijk al met de rug tegen de muur. Daarom hebben we twee jaar geleden de business case neergelegd bij Bidvest, onze Zuid-Afrikaanse moederorganisatie. Lijkt voor de hand liggend zo’n aanpak. maar de investering is groot en van hogerhand moest er wel de bereidheid zijn om te investeren, vooral ook omdat het zo’n impact heeft op de organisatie in zowel geld als mankracht. Desalniettemin konden wij aantonen dat nieuwe systemen een betere basis geven om ons flexibeler en actiever te richten op nieuwe kansen in de markt. Concreet: je hebt de beschikking over een prachtige webportal, maar daar achter ligt een AS400 zelfbouwsysteem, dat twintig jaar oud is en waarmee gewerkt wordt op het niveau van DOS-schermen. Daar is op zich niets mis mee, want het systeem is uiterst robuust en betrouwbaar, en je kunt daarmee iedere dag gewoon op tijd je klantorders blijven uitleveren. Probleem is alleen dat AS400 out of date begint te raken en bovendien kost elke wijziging in dit pakket zoveel testcapaciteit dat de situatie ongezond wordt. Dat waren signalen: als we kansen willen pakken in de markt dan is de huidige situatie op termijn ontoereikend. Daarom zijn we op tijd begonnen met het opstellen van een businesscase.”

 

Hans van der Ster (53)

Functie: directeur operations Deli XL, onderdeel van The Bidvest Group, een internationale service-, handels- en distributiemaatschappij die actief is op vijf continenten

Daarvoor: regionaal distributiemanager bij Ahold in Zaandam, vestigingsmanager bij Philips Lighting Terneuzen en daarvoor vestigingsmanager bij Philips Lighting Bangkok

Opleiding: Technische Universiteit Eindhoven

Aantal distributiecentra: 17 met centraal dc in Ede

Aantal SKU’s: 15.000 op voorraad, 60.000 artikelen bestelbaar

Aantal orderregels/week: 675.000, waarvan bijna tachtig procent via de webwinkel en XML-koppelingen

Aantal medewerkers: circa 2.000

Aantal vrachtauto’s: 400

Privé: getrouwd, drie dochters

Hobby’s: tennis, skiën, zeilen

  

Hoe stel je die op?

“Als je met zo’n oud systeem werkt, weet je eigenlijk niet meer hoe je processen lopen want je bent documentatie kwijt, of wat er nog is, is niet meer actueel. Je moet dus eigenlijk terug naar de basis om de as is situatie te beschrijven. Dat is een kostbaar maar noodzakelijk traject en het levert niets op. Daarom hebben we, ook op advies van onze consultants, besloten om quick wins te halen door verbeteringen aan te brengen in die bestaande situatie. Daarvoor hebben we een aantal teams geformeerd die processen in de as is situatie hebben beschreven en hebben aangegeven welke quick wins daaruit zijn te halen.

   

Een goede les die we uit dat proces hebben getrokken, is dat we juist veel hebben opgestoken van de operationele gebruikers van het systeem. Op dat niveau was er veel meer kennis en detailinzicht aanwezig voor wat er te verbeteren viel, dan bij de IT’ers, supply chain managers en stafmensen. Dat verbaasde mij positief, aangezien dat toch meestal de mensen zijn die dit soort veranderingsprocessen uitvoeren.

      

Toen we met de as is situatie klaar waren en de quick wins hadden geoogst, zijn we vervolgens met procesteams gaan werken naar de to be situatie. Insteek was dat we de organisatie wilden kantelen van een zuilenorganisatie naar een procesorganisatie. Zo ontbreekt bijvoorbeeld nu bij ons de mogelijkheid tot centrale replenishment, evenals category management. Kortom, je definieert een nieuwe geïntegreerde wereld waarin je aangeeft hoe je wilt werken. Omdat we naar één geïntegreerd systeem willen en omdat je daar nieuwe procesdefinities op hebt losgelaten, heb je dus een heel goed beeld van hoe de toekomst in de to be situatie er uit moet komen te zien. Dat is dus eigenlijk een bruto wensenlijstje dat dient als input voor de selectie van je uiteindelijke software. Klinkt logisch, maar deze operatie zorgt er wel voor dat we onze organisatie helemaal op de kop zetten.”

  

Niet huiverig voor de risico’s van SAP?

“Er heerst natuurlijk een beeld dat SAP bepaalt hoe je processen worden ingericht. Dat is ongetwijfeld zo geweest, maar we merken nu dat dat een echo uit het verleden is. De vrijheidsgraden om SAP in te richten naar de wens van de organisatie zijn inmiddels zo groot dat het in mijn ogen inmiddels andersom is. Zonder dat je echt maatwerk hoeft te programmeren, heb je ongelooflijk veel mogelijkheden om je organisatie er in te krijgen. Maar ook aan SAP zitten grenzen, aan zowel de internet- als aan de warehousingkant. We hebben een vrij geavanceerd warehouse managementproces, in het bijzonder omdat het gebaseerd is op een intern netwerk op basis van een hub and spoke systeem. Die besturing vraagt dus om een Manhattan-oplossing. Voor wat betreft onze internet-ambitie biedt het ATG-pakket, dat ook draait bij Bol.com, ons de flexibiliteit die we wensen. Dit pakket hebben we nodig, want we willen een echt internetbedrijf worden.

    

Overigens komt zeventig procent van onze bestellingen al binnen via internet. Alleen is het dan een internettransactie via een standaard online bestelmodule. Wij willen een echt internetbedrijf worden, wat dus inhoudt dat we op onze site klanten nog meer willen adviseren en inspireren. Die elementen zitten er op dit moment nog niet in en dat we willen we verder ontwikkelen met ATG. Eigenlijk hebben we gekozen voor een best-of-breed oplossing. Dat vergt veel individuele koppelingen. Maar de koppelingen SAP-Manhattan en SAP-ATG bestaan al langer. Het is dus geen rocket science. Alleen de implementatie van alle drie tegelijk maakt de operatie zo gecompliceerd. Daarom trekken we er ook drie jaar voor uit voor deze operatie. Die ruimte is er omdat we niet op een burning platform zitten. We nemen de tijd om de zaak goed te regelen voordat we de grote stap maken. En in die tussentijd draait het AS400-orgel gewoon door. De grootste uitdaging in dit proces is om de ‘misbruikte datavelden’ te configureren naar de nieuwe SAP-wereld. Datamanagement is daarin een wezenlijk aandachtspunt. Op dit punt kan het mogelijk misgaan.”

      

Een operatie van deze omvang vergt groot draagvlak?

“Daarvoor waren de procesteams in eerste instantie belangrijk, maar we hebben ook een brede mobilisatie gerealiseerd van mensen in onze organisatie, die indirect betrokken waren bij het opstellen van de business case. Ik denk dat dat een geweldige kracht geeft, omdat je iedereen in de organisatie het gevoel geeft dat het niet een ivoren toren project is van een stel IT-mensen. De gebruikers hebben ook hun zegje kunnen doen. Voor de kick off van het project hadden we de bioscoop CineMec in Ede afgehuurd. Daar waren maar liefst tweehonderd mensen aanwezig die direct of indirect iets te maken hebben met deze operatie. Dat aantal representeerde tien procent van onze totale arbeidspopulatie. Zij kregen die dag te horen wat er precies staat te gebeuren en wat de softwareleveranciers ons gaan bieden. Uit die hoge opkomst blijkt dus dat de operatie leeft onder de mensen. Draagvlak is belangrijk, want ze moeten de komende jaren vooral leren om te werken in een integraal netwerk.”

 

Waarom heet de operatie –Mercurius?

“We vinden die naam toepasselijk, omdat Mercurius de god van de handel is. We hebben daarnaast het gebouwtje, waarin alle projectmensen zitten, omgedoopt tot Olympus. Om te voorkomen dat Olympus een eiland wordt, zijn er ook mensen uit de reguliere operatie een aantal dagen in de week aan het werk op die plek. Dat is ook een van onze formules: we willen niet een hele grote groep mensen volledig vrijstellen. Ze komen dan los uit hun dagelijkse operatie en klantencontacten en vervolgens moet je ze aan het eind van de rit weer een plek zien te geven. Voordeel van deze aanpak is dat ze steunen op twee pilaren: de dagelijkse gang van zaken en de kennis die ze opdoen bij de implementatie van de nieuwe software.”

 

Wat heb je zelf met logistiek?

“Wat ik met dit vak heb kan ik het beste uitleggen aan de hand van de periode dat ik in een buitenland op een fabriek zat in Thailand. Je zit daar alleen op een piramide. Je bent daar in feite de enige die een link heeft met de buitenwereld. Als vreemdeling moet je het daar in je eentje zien te klaren. Juist daar ben ik er achter gekomen dat ik dat niet boeiend vind. Ik kom het beste tot mijn recht als ik kan acteren in een multidisciplinair netwerk. Ik organiseer graag platforms waarin ik mensen uit verschillende disciplines bij elkaar kan brengen om problemen op te lossen. Logistiek past daarin, want het is een vak waarin je moet balanceren en een optimum moet zien te vinden in de multidiscipline. Dat is de wereld waarin ik mij lekker voel en waarin ik ook het beste uit de verf kom. Ik geniet dan ook het meest in de procesgang tussen mensen en in dat kader geloof ik ook heel sterk in de kans van slagen van het complexe programma Mercurius.”

 

Geloof in emissiereductie’

“We overwegen op dit moment de inzet van elektrobestelwagens. De uitdaging zit ‘m echter in de koeling. We leveren gekoelde producten uit van twee graden en bevroren tot min twintig. Dat vraagt veel energie. Daar zit dus nog een extra aandachtspunt. Ook zijn we bezig met transport- en fleetmanagementtools in zowel operationeel als tactisch opzicht, want wat wij efficiënter doen leidt automatisch tot minder CO2-uitstoot. Zo zijn we in dit kader op dit moment bezig met de installatie van Fleettelematics elektronica in onze trucks, zodat we dus beter weten waar onze vrachtauto’s zitten als klanten daarnaar informeren. Aan dit soort technische oplossingen ontkom je niet in ons streven naar maatschappelijk verantwoord ondernemen. We willen overigens niet op een kunstmatige manier compenseren door bijvoorbeeld bomen te planten. Ik geloof in de echte emissiereductie, de compensatie doet mij niet zoveel.”

“We merken dagelijks dat binnensteden steeds minder toegankelijk worden voor onze trucks. Niet verwonderlijk,want de meeste stadscentra zijn bij wijze van spreken alleen ingericht voor handkarren. Ik snap dan ook dat steden een restrictief beleid voeren met het toelaten van trucks. Voorwaarde is wel dat dit beleid consequent wordt uitgevoerd, en dus geldt voor alle partijen en ook tussen gemeenten onderling. Helaas gebeurt dit niet altijd en wat je ook nog veel ziet, is dat overheden het wiel opnieuw uit proberen te vinden. We hebben een 24-uurs economie en het zou dus heel prettig zijn als we die vrachtauto ook ’s nachts kunnen laten rijden. Ik vind, geef de nacht vrij voor goederenstromen die richting in en uit de stad moeten. De technieken zijn er dat de chauffeurs ’s nachts in een winkel of restaurant hun goederen kunnen afleveren. Overdag heeft het publiek dan geen last van ons.”  

 

 

Reageer op dit artikel