artikel

ERP-selectie: specs of sparringpartner

Supply chain Premium

Waar gaat u voor bij een pakketselectie: voor de beste specs of voor de beste sparringpartner? Gaat u in detail beschrijven wat het pakket allemaal moet kunnen of vertrouwt u op de visie en branchekennis van de leverancier? De meningen zijn op dit dossier op zijn minst verdeeld.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 15 april 2010.

ERP-SELECTIE: HOE TE KIEZEN

Houd bij ERP-pakketselecties nou toch eens op met dikke pakken specs afvinken. Op die manier automatiseer je de huidige bedrijfsprocessen en niet de toekomstige. Ga om tafel met een aantal leveranciers en bespreek met hen je toekomstige business en kies dan de beste sparringpartner, niet de beste specs. Aldus Guus Krabbenborg in zijn blogposting op Logistiek.nl.

(Zie www.logistiek.nl/blogerpselectie)

 

We vroegen voor dit artikel Guus om een toelichting en peilden enkele reacties op zijn stellingname aan de hand van twee vragen.

a) Wat moet leidend zijn bij een pakketselectie: de toekomstige business of de huidige?

b) Is het zinvol leveranciers te betrekken bij strategische discussies rondom pakketselecties, of kunnen zij beter alleen uitvoerder zijn?

Pakketselecties voor essentiële –bedrijfssoftware zijn een ritueel dat eens in de vijf tot zeven jaar terugkeert en waarbij meestal wordt gekozen voor wat er gisteren en eergisteren nodig was, stelt Guus Krabbenborg, directeur van adviesbureau TerDege. “Ga maar eens na hoe dat ritueel werkt. Mensen schrijven eerst alles op wat ze hebben. Dan alles wat er gisteren fout ging en hoe dat misschien beter zou kunnen. En ten slotte alles waar ze wel eens over gelezen hebben en wat ze eigenlijk ook wel zouden willen. Iemands collega’s op de afdeling doen dit ook, en hetzelfde gebeurt op andere afdelingen en – in grotere organisaties – vaak ook in andere divisies en landen.

 

Het eindresultaat van dit proces is een loodzwaar boek met specs dat de Belgen treffend een ‘lastenboek’ noemen. Daar staat meestal veel lulkoek in. Vaak verzuimen directies om daar stevig met de stofkam doorheen te gaan. Dat kan met de MoSCoW-methode: maak een onderscheid in Must, Should, Could en Would. En bij Must moet je de toekomst in het vizier hebben. De toekomst moet leidend zijn in een selectietraject. Randvoorwaarde is dan dat wat je kiest wel bruikbaar moet zijn in je huidige bedrijfsprocessen. Betrek je leveranciers bij deze afwegingen, zou ik zeggen. Geef openheid van zaken en zet ze bij elkaar en kies na zo’n gesprek de beste sparringpartner. Je koopt namelijk geen product, geen dvd in een doos, maar je koopt een project, waarin je gezamenlijk de klus moet klaren.”

 

Toekomst leidend

Adviesbureau IPL in Eindhoven begeleidt bedrijven bij het selecteren van een ERP-pakket. Zij vergelijken daarbij in detail de functionaliteiten van de verschillende pakketten. Willem de Jager, senior consultant en partner bij IPL, valt Krabbenborg bij op het punt van de toekomst als leidraad bij selectietrajecten. “Uiteraard moet je toekomstige business leidend zijn. Je moet altijd verder kijken naar oplossingen waarmee je een nog beter rendement kunt realiseren.”

 

Je kunt dit het beste realiseren aldus De Jager, door bij het inventariserende vooronderzoek te kiezen voor een vrij brede scope aan functionaliteit. “Bij de selectie ga je dan inzoomen. En daarbij stel je steeds de vraag of bepaalde functionaliteit onderdeel uitmaakt van je gewenste toekomstige werkwijze.”

  

De Jager verwerpt het idee dat het zinvol kan zijn om leveranciers –tijdens rondetafelbijeenkomsten diepgaand te betrekken bij strategische afwegingen.

“Niet doen,” is zijn reactie. “Leveranciers zullen dan hun commerciële mensen naar dit soort besprekingen sturen. Die wil je daar eigenlijk niet bij hebben. Je wilt vooral hun materiedeskundigen hebben, maar die zijn meestal niet beschikbaar, omdat zij implementaties aan het doen zijn. Het zal ook heel moeilijk zijn om uit alle verhalen en discussies tijdens zo’n round table wegwijs te worden. Het lijkt mij tijdverspilling. Je kunt beter zorgen dat je eerst zelf weet wat je wilt. Onafhankelijke adviseurs kunnen daarbij ondersteunen.

Dat hoeven overigens helemaal geen lange trajecten te zijn. In een dag of zes kan gezamenlijk de gewenste toekomstige werkwijze vastgesteld worden en de shortlist met de best passende pakketten en leveranciers. Daarna kun je deze selecte groep van leveranciers gerichte demonstraties en een praktijkcase laten doen met concrete gegevens van het bedrijf. Daarna weet je heus wel wat je beste ERP-partner is.”

 

Huidige business

Anders dan Krabbenborg en De Jager kiest Theo Koster, country manager Benelux van ERP-leverancier Infor voor de huidige business als leidend principe, zij het met het pistool op de borst. Het is een Salomonsoordeel, beaamt hij. “Van de ene kant moet je met de huidige business verder, maar de toekomst moet uiteraard ook afgedekt zijn. Doe je dat laatste niet, dan loop je het risico dat je vroegtijdig moet gaan herimplementeren en dat wil je uiteraard voorkomen. Maar de huidige business, dus de operatie die in gang is, weegt naar mijn idee toch zwaarder. In de praktijk doet dit dilemma zich overigens amper voor, want onze klanten doen over het algemeen allebei.”

  

Koster vindt – anders dan De Jager – dat leveranciers wel degelijk waardevolle bijdragen kunnen leveren aan de strategische besluitvorming binnen ondernemingen. “Leveranciers beschikken over diepgaande kennis van bepaalde branches. Ze hebben veel ervaringen met implementaties, op basis waarvan ze best practices hebben geformuleerd. Daar kun je als onderneming binnen een bepaalde branche heel veel baat bij hebben. Dus ja, betrek ons erbij, en doe dat liefst al in een vroeg stadium.”

  

Nuance

Gerrit Vixseboxse, directeur van adviesbureau Skopos, heeft minder moeite met het Salomonsoordeel dan Theo Koster. Vixseboxse nuanceert naar branche. “Of de huidige of de toekomstige business leidend moet zijn bij de selectie hangt af van de branche en van de strategie. Er zijn branches met een traag tempo van verandering en daarin is het verleden een behoorlijk goede voorspeller van de toekomst. Daar moet je absoluut de huidige business als leidraad nemen. Maar daar, waar er zich trendbreuken voordoen, of waar de ontwikkelingen heel snel gaan, kan het omgekeerde gelden. Daar zegt het verleden weinig of niks over de toekomst. Daar moet je anders te werk gaan, omdat je voor een deel niet weet hoe de toekomstige informatiebehoefte er uitziet. In dat geval kun je werken met scenario’s. Vervolgens ga je op zoek naar pakketten, die flexibel genoeg zijn om de verschillende scenario’s, die je hebt uitgewerkt, te kunnen ondersteunen. En uiteraard moet er ook een link blijven met je huidige business. Uitsluitend op de toekomst gericht automatiseren is heel riskant, want als die toekomst toch anders is dan je aanvankelijk dacht, kan er zich ineens een afgrond voor je voeten openen.”

 

Vixseboxse is net als Koster voorstander van het betrekken van leveranciers bij strategische afwegingen rondom pakketselecties, maar niet in de vorm van de ronde tafel, die Krabbenborg voor ogen heeft. “Dan krijg je een situatie, waarin iedereen wil scoren en elkaar vliegen gaat afvangen. Je moet je volkomen vrij voelen om goed met elkaar over strategie te kunnen praten. Dat moet dus één op één.”

 

Onzekerheid

Het laatste woord is aan Marc Theuws. Hij is bij logistiek dienstverlener KLG Europe in Eersel de verantwoordelijke voor planning, ICT en security.

Theuws kiest zeer nadrukkelijk voor de huidige business als uitgangspunt bij selecties.

“Zeker op dit moment, want in onze branche heerst een grote mate van onzekerheid over de –toekomst. Contracten kunnen van het ene op het andere moment verbroken worden. Toekomstgericht kijken is dan heel moeilijk. Dus ik zeg: neem je huidige positie als uitgangspunt en kijk wat daarin kan verbeteren. Dan zit je voor de toekomst waarschijnlijk ook goed.”

 

Theuws vindt dat de relatie die je met je bestaande leverancier hebt bepalend is voor de vraag of je hen bij strategische keuzes betrekt. “Als die relatie goed is dan heb je al een sparring partner en dan moet je daar vooral mee doorgaan. Ben je in gesprek met compleet nieuwe leveranciers, dan zou ik daar voorzichtig mee zijn. In zo’ n geval vind ik de beste aanpak dat je na een voorselectie door een beperkt aantal leveranciers een praktijkcase laat uitwerken. Daarna kun je één of twee daarvan meer openheid van zaken geven.” 

 

Reageer op dit artikel