artikel

Stork raakt vertrouwd met Lean Six Sigma

Supply chain

Bij Stork is in 2007 begonnen met de uitvoering van het World Class Performance programma 2010 (WCP2010). Binnen alle divisies van het concern zijn de afgelopen drie jaar verbeterprojecten opgestart om het prestatieniveau van Stork op een hoger plan te tillen, waarbij dankbaar gebruik wordt gemaakt van de Lean Six Sigma-methode. “In de Lean Six Sigma (LSS)-projecten zijn we puur op feiten gaan sturen en hebben we de onderbuik gevoelens weggenomen.”

Stork raakt vertrouwd met Lean Six Sigma
Koos Ros (links) en André Haket: 'Met Lean Six Sigma laten we zien dat we de prestaties van Stork zijn verbeterd.

Bij Stork is in 2007 begonnen met de uitvoering van het World Class Performance programma 2010 (WCP2010). Binnen alle divisies van het concern zijn de afgelopen drie jaar verbeterprojecten opgestart om het prestatieniveau van Stork op een hoger plan te tillen, waarbij dankbaar gebruik wordt gemaakt van de Lean Six Sigma-methode. "In de Lean Six Sigma (LSS)-projecten zijn we puur op feiten gaan sturen en hebben we de onderbuik gevoelens weggenomen."

Projectgegevens
Bedrijfsnaam: Stork   Leverancier/dienstverlener: Gordian Logistic Experts
Plaats: Naarden  
Branche: metaal- & kunststofindustrie   Bedrijfsgrootte: groot: 400 of meer werknemers
Bedrijfstype: Productie   Datum ingebruikname: 01-01-2007
Productnaam:  

Eind 2006 nam Stork onder aanvoering van CEO Sjoerd Vollebregt de beslissing om in 2007 te starten met de uitvoering van het World Class Performance programma dat zou duren tot 2010. De kern van de ‘WCP-religie’ is dat het concern wil inzetten op het continu verbeteren van de prestaties middels verbeterprojecten om zo te komen tot niet alleen een florerende onderneming van wereldklasse, maar ook een CEO die bereid is om te investeren in de eigen medewerkers en vooral daarnaast oog heeft voor de klanten. "Dat dit programma er is gekomen is mede te danken aan de visionaire blik van Sjoerd Vollebregt. Hij zag goed in dat we door in te zetten op valide acties een beter en sterker bedrijf kunnen worden", legt Stork-CIO André Haket uit.

 

Groei behouden

Een van de redenen om met WCP2010 te starten, is dat nadat het aandeel van Stork in de periode 2003 tot en met 2006 stijl omhoog liep er daarna een stabiele lijn ontstond. André Haket zijn collega bij Stork COO Koos Ros zegt hierover: "Als we die groei erin wilden houden dan moesten we die doelstelling vertalen naar acties om onze prestaties te verbeteren. Daarnaast voelt het personeel zich veel meer senang als het bergopwaarts gaat met een bedrijf. Om dat te realiseren hebben we met WCP vooral ingezet op het investeren en stimuleren in de mensontwikkeling. Met WCP geef je als bedrijf iets weg aan je mensen waar je uiteindelijk ook nog eens heel veel voor terugkrijgt."

 

Geen onderbuikgevoelens

Om de broodnodige veranderprocessen en projecten in gang te zetten en om de al eerder genoemde valide boodschap van Vollebregt gestalte te geven, werd gekozen om gebruik te maken van de bewezen Lean Six Sigma-methode met daarbij later nog aan toegevoegd de Kaizen-methode. Koos Ros is samen met Haket, die binnen Stork ook programma directeur is van het World Class Performance programma, een vurig pleitbezorger geweest van deze methode. "De kracht van Lean Six Sigma (LSS) is dat bij veranderingsprocessen wordt gestuurd op feiten en niet op onderbuik gevoelens", benadrukt zowel Ros als Haket die zich bij hun keuze voor LSS vooral hebben laten inspireren door de basisprincipes van deze tool die al een aantal jaren gehanteerd worden bij wereldconcerns als Eaton en GE.

 

Training black belts  

"De manier hoe we met LSS zijn begonnen is best bijzonder", zegt Koos Ros. "Eind 2006 namen we het besluit voor het starten van het WCP programma en in 2007 zijn we intern direct begonnen met het werven en trainen van de eerste vijftien black belts die volgens de Lean Six Sigma-methode leiding moeten geven aan de veranderingsprojecten binnen hun divisies."

Om black belt status te behalen moeten de deelnemers aan het LSS traject verplicht een half jaar lang een dag een theorie training volgen verdeeld over vijf blokken van vier dagen. Binnen die trainingsperiode wordt overigens ook gelijk een veranderingsproject opgestart. Als eenmaal de training succesvol is afgerond dan kan een black belt samen met zijn green belts een veranderingsproject aanvangen. Normaal gesproken heeft  "De black belts zijn echt geselecteerd op hun hoger potentieel om leiding te geven aan een veranderingsproject. De assistentie van de green belt is daarbij onontbeerlijk aangezien hij meestal de vertaalslag maakt naar de werkvloer", legt Haket uit.

 

Twintig projecten

Sinds de start van het WCP-programma in 2007 zijn er veel projecten afgerond en is het aantal black belts gegroeid naar zestig. Haket: "We zijn nu aangeland in de vierde golf van het LSS-verhaal. Er draaien nu twintig projecten verdeeld over tien Stork-bedrijven." De duur van een veranderingsproject volgens het LSS-methode is negen maanden. Ros: "Als dan blijkt dat er niets bereikt is dan moet je eigenlijk gelijk stoppen en overstappen naar een ander project. Wij houden ons daar in een aantal projecten niet strikt aan want er zijn projecten die nu na twee jaar nog niet zijn afgerond, maar waar we wel bij zien dat ze kans van slagen hebben."

 

Praktijkvoorbeelden

Concrete resultaten zijn inmiddels geboekt met een verbeteringsproject voor het cashmanagement binnen Stork. Ros:"Door toepassing van LSS zijn we erin geslaagd het hele factureringstraject van het moment dat een order binnenkomt tot en met het moment dat een opdracht de deur uitgaat te verkorten. We hebben er dus vooral voor gezorgd dat toeleveranciers sneller gaan factureren waardoor we orders uiteindelijk sneller zijn gaan uitleveren aan onze klanten."

 

Inzet machines

Een ander wapenfeit is dat Stork met een LSS-project erin geslaagd om de productiviteit van machines efficiënter te benutten. Haket: "In dit project heeft het betrokken team tien oorzaken benoemd waarmee er efficiënter geproduceerd kan worden met een machine. Het team is daar vervolgens mee aan de slag gegaan en ze zijn er na anderhalf jaar hard werken in geslaagd om productie van deze machines met veertig procent te vergroten."

 

Doorlooptijden verbeteren

Ook op het gebied van doorlooptijden binnen een productieproces, dat altijd stof tot discussie oplevert tussen verschillende afdelingen, zijn er binnen een aantal projecten successen behaald. Haket hierover: "Binnen een project gaf de productieafdeling engineering de schuld dat de doorlooptijd van orders te wensen overliet. Het team is toen gaan meten en wat bleek? De vertraging zat niet bij engineering maar in het assemblage proces. Je ziet dus dat hier ook werd geredeneerd volgens het onderbuikprincipe terwijl uit de feitenanalyse bleek dat het probleem heel ergens anders lag. Uiteindelijk is men er dankzij dit project in geslaagd om de doorlooptijd met veertig procent te verbeteren."

 

Taaie kost

Ros en Haket kunnen tevreden terugblikken over het verloop van WCP2010 programma. Haket: "Invoering van LSS binnen veranderingsprogramma’s blijkt taaie kost te zijn, maar desalniettemin heeft deze methode er wel toe bijgedragen dat de drempel om veranderingen door te voeren een stuk lager is geworden. Ook de toevoeging van de Kaizen-benadering, waar op dit moment zestig procent van de projecten op is gestoeld, aan het taaiere LSS-verhaal is een goede greep geweest. We zien ook dat mensen door het succes van LSS uit eigen beweging projecten opstarten omdat ze inzien dat je met elkaar dezelfde richting opwilt. Bovendien haalt deze methodiek dankzij de logica die erachter schuilt muurtjes weg tussen de diverse hiërarchieën omdat je met elkaar dezelfde mindset doorloopt."

 

Olievlek

In 2010 stopt het WCP-programma niet. Haket: "Deze aanpak moet een vast onderdeel worden van de bedrijfscultuur binnen Stork, het moet in onze genen gaan zitten. We gaan dus door met de verbeterprojecten met behulp van LLS en Kaizen. We hebben nu twintig projecten lopen en zestig getrainde blackbelts waarvan een aantal zware lean six sigma projecten hebben afgerond en een aantal die nog met lopende projecten nog bezig zijn. want er werken hier per slot van rekening 15.000 mensen."

 

Organisatie Stork

De Britse investeerder Candover is sinds 2008 eigenaar van industrieel concern Stork. Onder de bv van het bedrijf hangen twee divisies: Stork Aerospace (onlangs omgedoopt tot Fokker Aerospace Group) en Stork Technical Services. Stork Fokker AESP, Fokker Elmo, Fokker Services en Fokker Woensdrecht zijn onderdeel van de Aerospace Group. Onder Technical Services vallen de afdelingen Industry Services en Industry Specialists die als een partij naar de markt toe naar buiten treden.

Stork beschikt over een eigen Academy waar in het kader van het WCP2010 programma ook black en green belts zijn opgeleid.

 

 

Reageer op dit artikel