artikel

De Viable Vision van Goldratt

Supply chain

Managementgoeroe en schrijver van bestseller Het Doel Eli Goldratt was in Nederland om zijn nieuwe visie te lanceren. ‘Hiermee is uw winst over vier jaar gelijk aan uw omzet van nu.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in IT Logistiek op 1 augustus 2004.

‘Wie van u heeft mijn boek Het doel gelezen?’, vraagt Eli Goldratt aan de volgepakte zaal in centrum De Baak in Noordwijk aan Zee. Honderdveertig wijsvingers schieten als raketten de lucht in. Met een tevreden lachje kijkt de Israëliër de zaal in. Het verbaast ’m niet echt. Met meer dan vijf miljoen verkochte exemplaren is Het Doel één van ’s werelds meest gelezen managementboeken.

         

De 57-jarige Goldratt is overigens niet naar Nederland gekomen om over zijn boeken te praten. Hij is hier om zijn Viable Vision te lanceren, volgens de aankondiging van dit seminar een methodologie waarmee bedrijven binnen vier jaar hun winst op het niveau van de huidige omzet (!) zouden kunnen krijgen.

          

Bottleneck

Waar Goldratt in het Het doel zijn inmiddels beroemde bottleneck-theorie toepast om een interne productiesituatie te optimaliseren, baseert hij zich met zijn Viable Vision op een ander uitgangspunt: niet een machine, maar de markt vormt de bottleneck. In De Baak zitten vandaag veel vertegenwoordigers van productiebedrijven. Het thema van een haperende markt spreekt hen, gezien de huidige situatie in Nederland, erg aan. Iedereen is razend benieuwd of hier inderdaad een oplossing voor is.

           

Eli Goldratt toont zich tijdens zijn presentatie een vriendelijke man met af en toe vinnige trekjes. ‘Hallo hallo! Heeft u het begrepen? Ja of nee? Ik hoor niks!’, klinkt het dan als hij vindt dat hij te weinig feedback ontvangt. De mensen in de zaal zitten op het puntje van hun stoel. Hij weet de spanningsboog perfect op te bouwen. Deze begint met een korte terugblik op zijn vorige werk: de Theory of Constraints (TOC).

             

Aan de hand van krasse voorbeelden geeft hij aan hoe de toepassing van het TOC-concept bij een aantal grote, complexe organisatie tot enorme successen heeft geleid. Bij het Amerikaanse leger werd de doorlooptijd van onderhoudstaken op materieel gehalveerd en in een Brits ziekenhuis werd het percentage patiënten dat binnen vier uur kon worden geholpen van zeventig opgeschroefd naar negentig procent.

             

‘En dat alles zonder noemenswaardige investeringen, hoe bestaat het?’, roept Goldratt opeens met hoge stem quasi-verbaasd door de zaal. Met uitdagende blik beent hij door het middenpad van de zaal, achter op z’n hoofd draagt hij een Joods keppeltje. Dan weer op rustige toon: ‘Voor het antwoord hierop moet ik u eerst iets over mijn geliefde wetenschap de filosofie vertellen.’

            

Silodenken

Wat volgt is een abstracte verhandeling over hoe de mens geneigd is een complex systeem op te delen in subsystemen en dat dit dezelfde neiging is die managers ertoe brengt om bedrijven op te splitsen in afdelingen. Funest is voor het beheersen van de logistieke prestatie, vindt Goldratt. ‘Denk aan suboptimalisatie, denk aan het silodenken en de talloze afstemmingsproblemen waar managers vervolgens zo druk mee zijn.’

          

Zijn TOC-principe gaat daarom uit van een andere besturingsfilosofie. De prestatie van een doelgericht complex systeem wordt, volgens hem, slechts door een paar factoren bepaald: de bottlenecks. De enige manier waarom een manager zijn bedrijf structureel beter kan laten presteren is door zich volledig op die bottlenecks te focussen. Goldratt: ‘Fixeer je aandacht op die activiteiten die bepalend zijn voor de throughput van je fabriek.’

           

Voorstel

‘In feite zijn de stappen waarmee ik tot mijn Viable Vision kom niet anders dan die bij TOC’, gaat Goldratt na de lunch onverdroten verder. ‘Als je in de eerste stap constateert dat de markt de bottleneck is, dan ga je in stap twee kijken hoe je deze bottleneck maximaal kunt benutten. Dit betekent dat je moet zorgen dat je levertijd nog korter en je leverbetrouwbaarheid nog hoger is dan die van je concurrent.’

         

Tot zover weinig nieuws onder de zon, dat konden de bezoekers zelf ook bedenken. Maar dan komt het: in de volgende stappen moet je de bottleneck opheffen. En hoe doe je dat dan? Hoe zorg je dat de markt structureel meer van jouw producten gaat afnemen? Goldratt: ‘Door je niet op je eigen bottlenecks maar op die van je klant te concentreren. Probeer niet zoveel mogelijk aan je klant te verkopen, maar probeer samen met je klant zoveel mogelijk aan zíjn klant te verkopen. Als je weet hoe je dat kunt bereiken, dan heb je een niet te weigeren voorstel in handen.’

         

Zo, het hoge woord is eruit. Een niet te weigeren voorstel… de mensen moeten het even op zich laten inwerken. Er klinkt geroezemoes. ‘Klinkt goed’, lijkt iedereen te denken, ‘maar hoe verzin je in godsnaam zo’n voorstel dat jouw klant niet kan weigeren?’ Helaas is daar geen algemeen antwoord op te geven. Goldratt: ‘Dat is voor ieder bedrijf anders. Maar het is mogelijk. Mijn stelling is dat er bij ieder bedrijf zo’n Viable Vision is te bedenken.’

           

Voorraden

Dan komen de verhelderende voorbeelden. Goldratt schetst de situatie waarin het Israëlisch bedrijf Superior Cables zich een tijd terug bevond. Er was sprake van overcapaciteit, de marges op de elektriciteitskabels waren volledig uitgeknepen en het bedrijf wist niet hoe het zich op de voornamelijk Europese afzetmarkt nog van zijn Europese concurrenten moest onderscheiden. Daar kwam bij dat de kabels vanwege hun omvang en gewicht alleen per boot van Israël naar Europa konden worden getransporteerd en dat duurt nu eenmaal drie weken. Concurreren op levertijd was er dus al helemaal niet bij.

       

‘Vertel eens, hoe zou u dit hebben aangepakt?’, vraagt hij aan de zaal. Hij steekt er een pijpje bij op, en wacht rustig af wie er met iets komt. ‘Een Europese concurrent overnemen’, roept iemand. Goldratt fronst z’n wenkbrauwen. ‘Hoe wilt u dat doen? Dit bedrijf heeft immers geen geld.’ ‘Waarom leggen ze geen voorraad in Europa en leveren van daaruit uit?’, suggereert een ander. Weer die frons. ‘Ook dat kost geld en ik zei u al, dat hebben ze niet.’

             

Als hij genoeg heeft van de goedbedoelde maar in zijn ogen tamelijk onzinnige suggesties, vertelt hij wat hij zelf voor Viable Vision voor dit bedrijf heeft verzonnen. ‘Wie is de klant?’, vraagt hij eerst. Dit blijken voornamelijk lokale distributeurs te zijn. Uit een analyse bleek dat deze gemiddeld voor vier maanden voorraad hadden liggen, onder andere om de onzekerheid in de aanlevering op te vangen.

               

Toen is hij eens aan een distributiemodel gaan rekenen, waarbij niet de distributeur maar Superior Cables de voorraden zou beheren. En wat bleek: doordat deze slimmer om kon gaan met veiligheids- en pijplijnvoorraden kon de voorraad van vier maanden worden teruggebracht naar zes weken. Om de onzekerheid over beschikbaarheid bij de klant weg te nemen, stelde hij zelfs voor Superior Cables een boete van vijfhonderd euro te laten betalen voor ieder product dat niet op voorraad zou blijken te liggen. Ziehier: het niet te weigeren voorstel.

          

Concurrentie

Na nog een ander voorbeeld, van Netafim, een Israëlische leverancier van irrigatiesystemen, begint het concept bij de bezoekers te leven. Iemand uit de zaal vraagt zich af hoe het met de concurrentiefactor zit. ‘Stel dat anderen mijn Viable Vision kopiëren, ben ik dan niet al snel m’n voordeel kwijt?’ Goldratt stelt ’m gerust. ‘Mijn ervaring is dat je daar op korte termijn niet al te bang voor hoeft te zijn. Je moet de inertie bij je concurrent niet onderschatten, ha, ha. Maar op de lange termijn heb je gelijk. Aan een Viable Vision moet je continu blijven werken.’

Kaders bij artikel:

THEORY OF CONSTRAINTS

1. identificeer de bottleneck

2. zoek uit hoe de bottleneck optimaal kan functioneren

3. stel alles hier onderschikt aan

4. probeer de bottleneck op te heffen

5. als een bottleneck is opgeheven: begin opnieuw

Voor meer informatie zie www.toc-goldratt.com

GOLDRATT’S THEORIEËN IN SOFTWARE UITGEDRUKT

De theorieën van Goldratt zijn toepasbaar op grofweg drie logistieke toepassingsgebieden: productie-, distributie- en projectbeheersing. Voor elk gebied is er in de loop der jaren een softwarepakket ontwikkeld. Voor het distributiestuk gebeurde dit door het Nederlandse bedrijf Emrys.

       

‘Ik ben al tien jaar met Goldratt bevriend’, vertelt Yohyon van Zantwijk, oprichter van Emrys op zijn kantoor aan de Keizersgracht in Amsterdam. ‘Eli is commissaris bij Emrys en wij maken deel uit van zijn Viable Vision-programma. Wij bieden software waarmee bedrijven de responsiviteit van hun distributieketen kunnen vergroten. Het doel is een hogere voorraadbeschikbaarheid bij de retailer en daardoor een hogere omzet. Net als Goldratt leggen ook wij de nadruk op het verhogen van de omzet in plaats van het verlagen van de kosten. Als je alleen maar uit bent op het minimaliseren van je kosten, dan doet de laatste het licht uit, zeg ik altijd.’

        

Emrys levert het softwarepakket Vivacadena voor voorraad- en distributiebeheer, maar doet ook strategische consultancy en veranderingsmanagement. Het bedrijf is in 2001 gestart en heeft momenteel vijf tot tien projecten onder handen. ‘Wereldwijd en bij grote klanten’, zegt Van Zantwijk, al noemt hij geen namen. ‘Het zijn vaak baanbrekende projecten waaraan bedrijven zo min mogelijk publiciteit geven.’ Bedrijven waar Emrys zich op richt, zijn retailers, producenten van grote merken (die leveren aan de retail), groothandels en industriële bedrijven met spare parts.

        

Productie

Voor productiebedrijven is er Visual Enterprise van het Amerikaanse Lilly Software. Dit ERP-pakket wordt in Nederland door het bedrijf Quartess op de markt gebracht. ‘Het pakket rekent uit wat de bottleneck is en maakt een planning waarin deze zo goed mogelijk wordt benut’, vertelt Michael Lilly, vice president van Lilly Software die onlangs in Nederland was. In het kader van de markt als bottleneck heeft zijn bedrijf onlangs een nieuwe module op de markt gebracht waarmee op prioriteit van orders kan worden gestuurd. ‘Ik zie nog steeds bedrijven waar aan de ene kant levertijden worden overschreden terwijl de fabriek bezig is

met voorraadorders. Oorzaak: mensen op de werkvloer leggen de verkeerde prioriteiten. Onze software maakt daaraan een einde.’

Toepassing; pakket; leverancier; contact / reseller

Productie; Visual DBR; Lilly Software; www.quartess.nl

Distributie; Vivacadena; Emrys; www.emrysgroup.com

Projectmanagement; Project Sched; Prochain; www.focus5.co.uk

Projectmanagement; Project Flow; Realization; www.realization.com

            

GOLDRATT’S EIGEN VIABLE VISION

Bedrijven kunnen Goldratt inhuren om voor hen een Viable Vision te ontwikkelen. Afgezien van een voorstudie, wil hij daarbij enkel en alleen worden afgerekend op de door de Viable Vision behaalde resultaten. ‘U zult staan te juichen als u mij kunt uitbetalen’, aldus Goldratt. Bedrijven die geïnteresseerd zijn kunnen zich melden bij adviesbureau Goldratt Consulting in Rotterdam, tel.: (010) 277 26 00, www.goldrattconsulting.nl

 

 

Eli Goldratt overleden 

Zaterdag 11 juni 2011 is in zijn geboorteland Israel Eli Goldratt overleden. Goldratt gold als meest bekende inspirator op het gebied van productielogistiek en supply chain management. Logistiek.nl maakte een nieuwsbriefspecial over deze goeroe in de logistiek.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels