artikel

Halfords scherpt logistiek aan met competentiemanagement

Supply chain Premium

Halfords scherpt logistiek aan met competentiemanagement

Bij retailketen Halfords is er de laatste twee tot drie jaar veel veranderd. Logistiek gezien zijn er de nodige efficiencymaatregelen genomen, waarbij het woord competentiemanagement tussen de verschillende aanpassingen continu in het achterhoofd werd gehouden. Spil in het veranderingsproces is Stefan Kooijmans, hij vertelt wat er zoal is veranderd bij het bedrijf waar hij ruim twee jaar geleden binnenstapte.

Bij retailketen Halfords is er de laatste twee tot drie jaar veel veranderd. Logistiek gezien zijn er de nodige efficiencymaatregelen genomen, waarbij het woord competentiemanagement tussen de verschillende aanpassingen continu in het achterhoofd werd gehouden. Spil in het veranderingsproces is Stefan Kooijmans, hij vertelt wat er zoal is veranderd bij het bedrijf waar hij ruim twee jaar geleden binnenstapte.

Projectgegevens
Bedrijfsnaam: Halfords   Leverancier/dienstverlener:
Plaats: Veenendaal  
Branche: detailhandel   Bedrijfsgrootte:
Bedrijfstype: Retail   Datum ingebruikname:
Productnaam:  

 

Bij Halfords werd enkele jaren geleden besloten dat er het een en ander op logistiek gebied moest veranderen. Kooijmans: "Halfords wilde de supply chain optimaliseren. Het afstemmen van de processen van de verschillende bedrijven die zich in de Halfords keten bevonden. In feite komt dat neer op een soort van bedrijfskunde van de interne processen." Het uiteindelijke doel dat Halfords voor ogen had met de veranderingen was het verbeteren van de voorraadbeschikbaarheid, een betere beschikbaarheid van het winkelteam te hebben en tenslotte ook de voorraadkosten verlagen.

 

Alle projecten in één plaatje

Volgens Kooijmans is gestart met het maken van een presentatie, waarbij alle projecten in één plaatje werden gevangen én waardoor uiteraard inzicht in het verhaal werd gegeven. "En in dat schema stonden de vijf productstromen van Halfords. Die stromen, waaronder seizoens- en weersafhankelijke artikelen en actie- en daghandel (navigatie) artikelen zijn simpelweg niet op één manier te stroomlijnen", aldus de projectmanager supply chain van het bedrijf.

 

Afstemming tussen stromen

Om toch een zo goed mogelijke afstemming tussen de stromen te krijgen werd bepaald dat de afdelingen inkoop en planning samen een forecast moesten maken op artikel-winkel niveau. "Dat werd eerder door inkoop gedaan. Maar nu we de voorraden veel beter willen beheersen zullen we meer moeten inzetten op betere planningen en nauwer samenwerken tussen de verschillende afdelingen. Daar komt ook het deel competentiemanagement om de hoek kijken." Volgens Kooijmans heerste er teveel een ad-hoc structuur binnen het bedrijf. "Problemen werden niet hier maar in de winkels opgelost, dat hebben we aan willen pakken. Zodoende hebben ze in de winkels meer tijd om het winkelteam te managen en de klant te helpen."

 

Een van de eerste stappen

Een van de eerste stappen die werd gezet was het inhuren van een bedrijf dat zich voortaan met de reparatie en garantie van de navigatie- en audioapparatuur zou bezighouden. De afhandeling daarvan was veel werk, er waren voor ons gewoonweg teveel procedures om die efficiënt af te handelen. "Bijkomend voordeel is dat deze specialist ook de transporten van en naar onze winkels verzorgt. Daarbij hebben we ze gevraagd via ons dc hier in Veenendaal te rijden zodat we een extra aflevermoment hebben kunnen inbouwen voor mobiele elektronica artikelen." Het inhuren van een externe partij was een eerste stap, de tweede stap was de invoering van voicepicking. "Daarmee is de kwaliteit van de uitlevering van de voorraad ook met sprongen vooruit gegaan én konden we in de winkels stoppen met tellen. Per week scheelde dat het personeel vier tot zes uur." De derde stap die is gezet is de wijze van bestellen. "Eerder gebeurde dat op basis van een grover voorstel, nu wordt de voorraad centraal bijgehouden. Wederom kunnen de winkeliers weer vier uur meer aan de klant besteden. Dit is natuurlijk een ander verhaal voor de 25 franchisenemers, die bestellen nog wel zelf." Volgens Kooijmans is een bijkomend voordeel dat het verloop onder het personeel door de automatisering en versimpeling van de werkwijzen eenvoudiger op te vangen is.

 

Muren tussen afdelingen weggebroken

Binnen Halfords zijn sinds de veranderingen de nodige muren weggebroken tussen de verschillende afdelingen. Figuurlijk gezien tenminste. "Bij alle veranderingen die we doorvoeren streven we ernaar om het proces voorop te zetten, de afstemming moet dus goed zijn. En de muurtjes mogen dan weg zijn, dat wil niet altijd zeggen dat de oude werkmethodieken ook gelijk veranderen. Wel zijn we bezig hier slagen in te maken. Zo is er nu maandelijks een overleg waarbij de forecastingproblemen worden besproken. En ook is er meer aandacht voor het wegwerken van de vervallen voorraden, de artikelen die uit het assortiment worden genomen. Preventieve maatregelen zijn hier heel belangrijk."

 

Meten op tijdigheid en volledigheid

Sinds een jaar geeft Halfords de leveranciers gegevens omtrent hun leverbetrouwbaarheid en wordt er gemeten op tijdigheid en volledigheid. Naast het doorgeven van de performance helpt Halfords haar leveranciers ook door onze verwachte inkopen op artikelniveau door te geven. Zodat ze hierop kunnen inspelen. In een later stadium treden we met ze in overleg over hoe de eventuele knelpunten opgelost kunnen worden. Een dergelijke denkwijze aanpassen kost tijd, daarom zijn we er al vroeg mee begonnen."

 

Aanpak naar winkels toe

Naast het aanpassen van de denkwijze binnen het bedrijf heeft Halfords ook gekozen voor een andere aanpak waar het aankomt op communicatie naar de winkels toe. Zo is er een supply chain team naar de winkels toegestuurd om uit te leggen wat de veranderingen op logistiek gebied betekenen voor de hele organisatie. "Daarmee win je vertrouwen en creëer je draagvlak. Je toont er ook mee aan dat je niet directief werkt en plannen die op de tekentafel zijn bedacht zomaar doordrukt."

 

Competentiemanagement

Volgens Kooijmans zijn competente mensen onmisbaar in een veranderende organisatie. "Mensen met de juiste competentie, maar minstens zo belangrijk is het inzetten van de juiste competenties voor de juiste handelingen. Iemand die meer kan dan hij in zijn werk kan gebruiken moet je mee laten denken bij zaken waar hij of zij toegevoegde waarde kan brengen. Tenslotte is het belangrijk dat je talenten ook inzichtelijk maakt. Dat proberen we hier bij Halfords allemaal op te pakken. Het is niet zo dat we echt structureel sturen op competentiemanagement, maar we houden het wel altijd in ons achterhoofd."

 

Lees hier meer artikelen over competentiemanagement

 

 

Zie ook:

Reageer op dit artikel