artikel

Voorraadbeheer van achter de schermen

Supply chain

Een leverancier die van achter de schermen, soms op grote afstand, de voorraad in je magazijn in de gaten houdt en waar nodig aanvult. Op het eerste gezicht lijkt vendor managed inventory (VMI) een onwezenlijke gedachte. Want wie geeft nu zijn voorraadbeheer uit handen? Wat als vanwege ‘out of stock’ het productie- of distributieproces stokt? Toch lijkt VMI een trend te worden. De stand van zaken.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Transport&Opslag op 13 december 2000.

Een dikke maand geleden stond ‘ie te pronken op een ICT-beurs in de RAI: de intelligente koelkast. Deze koelkast registreert zelf wat hij nog aan voorraad heeft, signaleert wanneer de melk op is en of de houdbaarheidsdatum is overschreden. Eventueel kan de kok des huizes een week vooruit het complete menu invoeren, waarna de koelkast op basis van de recepten berekent welke producten daarvoor nodig zijn. Vervolgens stuurt het apparaat een digitaal boodschappenlijstje naar de dichtstbijzijnde supermarkt. Die zorgt ervoor dat de bestelde producten op tijd bij de consument afgeleverd worden.

         

Wat die koelkast doet is eigenlijk niets anders dan vendor managed inventory (VMI). Als afnemer hoef je zelf de benodigde producten niet meer te bestellen of – nog sterker – op te halen, maar alleen de actuele voorraadstand of de planning voor de komende dag of week door te geven. De leverancier vult op basis van die informatie naar eigen inzicht de voorraad aan. De afnemer hoeft zich dus niet meer druk te maken over het voorraadbeheer, maar draagt dat over aan de leverancier.

                     

Internet

“Eigenlijk is VMI een heel vreemd idee”, vindt Paul Durlinger, eigenaar van een adviesbureau op het gebied van productie- en voorraadbeheersing. “In feite zeg je dat de leverancier beter de voorraad van een product bij kan houden dan de afnemer. Terwijl die afnemer veel korter op het verbruik zit. Voorraadtheoretisch gezien zou ik dat beheer als afnemer nooit uit handen geven.” Er zijn meer mensen die in de praktijk met VMI worstelen. “Voorraad houden is niets anders dan onzekerheden zeker stellen”, stelt Hilbert Reijn van Akzo Nobel, dat VMI doet met bussenleverancier Impress (zie case 3). “Vooral productiemanagers voelen zich bij VMI onzeker en vragen zich af of ze wel kunnen blijven doorwerken.” Of om nog even in koelkasttermen te blijven: de consument moet wel blijven eten.

                 

Het concept VMI is niet nieuw. Volgens sommige bronnen wordt er door retailers al 30 jaar over gepraat. De Amerikaanse supermarktketen WalMart schijnt er eind jaren tachtig mee begonnen te zijn. Toch lijkt VMI de laatste jaren pas echt aan te slaan. Verschillende retailers zijn onder het mom van ‘efficient consumer response’ (ECR) her en der bezig met pilotprojecten. Hightech bedrijven, die voorop lopen als het om uitbesteden van bedrijfsprocessen gaat, gebruiken VMI om zich meer op hun kernactiviteiten te kunnen richten. Analisten van AMR en Gartner verwachten dat de toepassing van VMI nog verder zal groeien. Internet is daarvan de oorzaak. De digitale marktplaatsen, die momenteel als paddestoelen de grond uit schieten, vormen een ideaal platform voor samenwerking tussen bedrijven zoals bij VMI. Tenminste, dat zeggen analisten.

             

Voorraadverlaging

Het succes van VMI hangt voor een belangrijk deel af van de kwaliteit van de uitgewisselde informatie. De leverancier heeft immers informatie over het afnamepatroon nodig om te kunnen bepalen wanneer en wat hij aan de klant moet leveren. Die informatie kan de vorm aannemen van een voorspelling van de vraag, de materiaalbehoefte uit een MRP-run, de voorraadstand in het magazijn en/of het werkelijke verbruik door de afnemer. “Als de informatie goed beschikbaar is, maakt het in principe niet uit wie het voorraadbeheer doet”, meent prof. ir. Van der Vlist, hoogleraar logistiek en IT aan de Technische Universiteit Eindhoven.

             

Het grootste voordeel van VMI is voorraadverlaging. Omdat nog maar één in plaats van twee partijen voorraad aanhouden, moet de totale veiligheidsvoorraad flink kunnen dalen. Dat effect wordt nog versterkt als een leverancier VMI doet met meerdere afnemers, en hij hun voorraden kan samenvoegen. Reducties van 40 tot 50 procent zijn niet ongewoon. Opvallend is dat deze voorraadverlaging in de praktijk vaak gepaard blijkt te gaan met serviceverbetering. Waarschijnlijk zorgt het nauwe contact ervoor dat beide partijen beter weten wat ze van elkaar willen. Of, zoals Hilbert Reijn van Akzo Nobel ervaart: “Vroeger had je twee gescheiden processen, nu heb je als het ware één planningsproces.” Tegelijk met de voorraadverlaging krijgt de leverancier meer vrijheid om te produceren en te leveren wanneer hem dat uitkomt. Daardoor kan hij zijn eigen processen efficiënter inrichten, wat op den duur eveneens geld moet opleveren.

                 

Een belangrijke vraag bij VMI is wie de voorraad in eigendom krijgt. Er zijn voorbeelden waarbij de voorraad in bezit blijft van de afnemer, die net als voorheen bij elke nieuwe zending een factuur krijgt. Vaker gebeurt het dat de voorraad voor rekening komt van de leverancier: consignatie. De afnemer betaalt in dat geval alleen voor de producten die hij van de plank haalt. Op die manier kan hij de voorraad van zijn balans schrappen. Reijn: “Dat is aardig, maar was niet onze doelstelling met VMI. Je kunt de voorraad ook van de balans halen door de producten door de leverancier op consignatie te laten leveren. De prestaties in de keten worden daarmee echter nog niet beter.”

             

Vertrouwen

Voorwaarde voor VMI is een hechte relatie tussen leverancier en afnemer. Van der Vlist: “Zolang je als afnemer zelf orders plaatst, kun je elke keer bij een andere leverancier kopen. Bij VMI praat je over lange-termijncontracten.” Gerald van den Eijnden van elektronicafabrikant Molex (zie case 1) bevestigt dit. “Een afnemer die aan VMI doet, zal niet zo gauw gaan shoppen. Vaak zit je toch wel een half jaar aan elkaar vast.”

In die langetermijn contracten moeten goede afspraken gemaakt worden. Als bijvoorbeeld de leverancier eigenaar wordt van de voorraad, verschuift het kostenevenwicht in de keten. Dat kan niet gebeuren zonder dat gesproken wordt over nieuwe tarieven. Hetzelfde geldt voor de verantwoordelijkheden in de keten. “Wie betaalt als er iets misgaat en de productie van de afnemer stilvalt? Als je hoge boeteclausules in het contract opneemt, gaat die leverancier alsnog een hoge veiligheidsvoorraad aanleggen”, meent Durlinger.

Belangrijkste van alles is echter vertrouwen. In de eerste plaats het vertrouwen dat niemand misbruik maakt van de openheid van een ander. De afnemer geeft immers gevoelige informatie over het afnamepatroon prijs, de ontvangende leverancier levert wellicht ook aan concurrenten. In de tweede plaats is vertrouwen in elkaars capaciteiten nodig. Zonder dat is VMI gedoemd te mislukken. Hilbert Reijn: “Niet zozeer vertrouwen op managementniveau, als wel bij de mensen die het moeten uitvoeren. Het is belangrijk om de mensen te begeleiden die vroeger de orders plaatsten. In het begin van ons project bleven zij uit eigen beweging hun eigenlijke werk doen om te checken of de leverancier zijn werk wel goed deed.” Datzelfde geldt voor de mensen op de magazijnvloer. “Die moeten het gevoel hebben dat ze betrokken worden in het proces. Ze moeten bij de leverancier terecht kunnen met vragen over bijvoorbeeld transportverpakkingen”, stelt Andries de Groen van Grolsch, dat eveneens bezig is met VMI (zie case 2).

            

Trend of hype

Over de vraag of VMI nu echt een trend is, verschillen de meningen. De bedrijven die ermee bezig zijn antwoorden zonder uitzondering bevestigend. Van der Vlist en Durlinger zijn wat sceptischer. Beiden spreken liever van een hype, waarbij ze erop wijzen dat het concept al oud is. “Misschien is het een hype omdat het nu VMI heet”, aldus Van der Vlist. Volgens Durlinger is VMI niet veel anders dan supply chain management (SCM) waarbij de centrale vraag is: waar legt iemand zijn voorraad neer. “Ik ben nog niet zoveel succesvolle SCM-projecten tegengekomen. De meeste lopen stuk op discussies over verantwoordelijkheid en vertrouwen.”

               

De opkomst van internet zorgt voor een versnelling in de toepassing van VMI. “Technisch gezien is er weinig verschil tussen EDI en internet. Maar het denken is wel veel veranderd”, aldus Van der Vlist, die behalve hoogleraar ook adviseur is bij Deloitte & Touche Bakkenist. Durlinger is afwachtend. “Het enige voordeel van internet is dat de snelheid van datatransfer toeneemt in vergelijking met fax of telefoon. Maar die tijdwinst valt in het niet bij de levertijden van de goederen. De data die verzonden worden, hadden we vroeger ook al. Ik moet het allemaal nog zien.”

           

Case 1: leverancier Molex

Gerald van den Eijnden van Molex: “Sommige afnemers willen gewoon die voorraad van hun balans af hebben”

       

Elektronicafabrikant Molex is begonnen met het leveren van goederen in consignatie: goederen die in het magazijn van de klant liggen maar nog eigendom zijn van de leverancier. “Vendor managed inventory betekent dat je daarnaast ook de planning van die voorraad doet”, definieert Gerald van den Eijnden, van Molex’ Europees service- en distributiecentrum in Eindhoven.

         

Molex is drie jaar geleden begonnen met VMI en doet dit inmiddels met bijna 15 afnemers. Het komende jaar komen daar naar verwachting nog eens tien bedrijven bij. De beweegredenen van die bedrijven zijn niet altijd even ideëel. “Sommigen willen gewoon hun voorraad van de balans af hebben. Daar wordt dan een saus van partnership overheen gegoten”, ondervindt Van den Eijnden. Tot verlaging van de voorraad in de keten heeft VMI opmerkelijk genoeg niet geleid. “Alleen het inzicht in de werkelijke vraag vanuit de markt wordt beter. En die blijft grillig.”

           

De wijze waarop VMI in de praktijk is gebracht, verschilt per afnemer. In de meeste gevallen is de voorraad in het magazijn van de klant in eigendom van Molex. De afnemer betaalt pas als er een artikel van de plank gehaald wordt. Maar soms betaalt de klant al bij de goederenontvangst en wordt dus formeel eigenaar van de voorraad. De reden hiervan is meestal dat de gebruikte ERP-pakketten tekort schieten. Standaard systemen weten niet altijd even goed raad met voorraden die formeel gezien van een ander zijn.

          

Na uitwisseling van de informatie worden de elektronische componenten door TNT vervoerd naar de afnemer. De ontvangende partij zet vervolgens zelf de goederen weg. Op de magazijnvloer in Eindhoven heeft VMI tot hooguit een enkele extra handeling geleid. Van den Eijnden: “Sommige klanten willen bij de ontvangst onderscheid maken tussen goederen die wel en niet volgens VMI aangeleverd worden. Dat betekent een ander label of een rood rond plakkertje op de doos.”

                 

Case 2: afnemer Grolsch

Andries de Groen van Grolsch: “Het makkelijkste is als de leverancier toegang krijgt tot ons ERP-pakket”

        

De Grolsche Bierbrouwerij wil VMI doen met zowel afnemers als leveranciers. “Supplier managed inventory”, noemt logistiek directeur Andries de Groen dat laatste. Aan afnemerskant is VMI inmiddels in de praktijk gebracht. Albert Heijn verzendt dagelijks een EDI-bericht met kassagegevens, terwijl de eigen drankenhandels de orders van horecagelegenheden doorsturen. Op basis daarvan vult Grolsch binnen 6 tot 24 uur de voorraden aan. Vorig jaar is de brouwerij gestart om ook aan leverancierskant VMI te implementeren. Daarbij gaat het om leveranciers van verpakkingsmaterialen zoals glas, blik en karton. Vroeger werden de producten op basis van de korte-termijnplanning afgeroepen. “Er waren echter geen strakke afspraken over leversnelheid en leverbetrouwbaarheid. De leverancier en wij hielden allebei een veiligheids-voorraad aan en nog kwam het regel- matig voor dat we ‘out of stock’ waren”, weet De Groen.

De bedoeling is dat de glas- en blikleveranciers de verantwoordelijkheid krijgen over de voorraad van één tot twee dagen bij Grolsch. De brouwer verstrekt daarvoor dagelijks een korte-termijnplanning (vier dagen) en middellange-termijnplanning (tien dagen) en maandelijks een lange-termijnplanning (twaalf maanden). De Groen: “De leveranciers kunnen dan hun eigen productieprocessen nauwkeuriger aansturen. Met de lagere voor-raden en een hogere servicegraad moet dat beide partijen financieel voordeel opleveren.”

De handling van de voorraad blijft Grolsch zelf doen. “Een vrachtwagenchauffeur is in principe geen heftruckchauffeur”, reageert De Groen. “Als de leverancier dat voor zijn rekening zou nemen, zou dat gezien het overige magazijnwerk ten koste gaan van onze eigen efficiëntie.” Een aantal vragen moet nog wel beantwoord worden. Hoe krijgen de leveranciers bijvoorbeeld inzicht in de voorraadstand bij Grolsch? “Het makkelijkste is als de leverancier toegang krijgt tot het blok in ons ERP-pakket waarmee de voorraad beheerd wordt”, denkt De Groen. En wie is verantwoordelijk voor de betrouwbaarheid van de voorraad? De Groen: “Het opboeken dient de leverancier zelf te doen. Zaken als cyclecounting moeten we echter nog afspreken.”

           

Case 3: leverancier Impress en afnemer Akzo Nobel

Hilbert Rijn van Akzo Nobel: “Er zijn allerlei gradaties in VMI te bedenken”

Akzo Nobel produceert in Sneek dagelijks zo’n 40 tot 50 tanks verf, goed voor 25.000 – 30.000 blikken bussen. Sinds december wordt de voorraad bussen bij de verffabrikant beheerd door leverancier Impress. Dagelijks stuurt Akzo Nobel via EDI de voorraadstand en de afvulplanning voor de komende week door, waarna Impress een deel van de voorraad verplaatst van Leeuwarden naar Sneek. Daarvoor heeft het in het ERP-systeem BPCS naast het normale magazijn een speciaal ‘consignatiemagazijn’ gedefinieerd. “Vroeger hadden we allebei een aparte voorraad met elk onze eigen buffer, nu hebben we één voorraad. Doel is om de totale voorraad te halveren”, stelt Hilbert Rijn van Akzo Nobel. Beide partijen zijn hard op weg om die doelstelling te halen. Een voorraadverlaging van 30 tot 40 procent is inmiddels realiteit, en het plafond is nog niet in zicht. Bovendien is de servicegraad gestegen. Begin dit jaar kwam het zo’n tien keer per maand voor dat men in Sneek een tank niet kon afvullen wegens gebrek aan blik, nu is dat niet meer dan vier keer per maand. “Bovendien is onze reactietijd afgenomen”, weet Marinus Ruitenbeek van Impress.

                 

In Spanje werkt Akzo Nobel op een vergelijkbare wijze, maar daar is het magazijn inclusief de medewerkers overgegaan in handen van de bussenleverancier. Zover is de verffabrikant in Sneek niet gegaan. Rijn: “Er zijn allerlei gradaties in VMI te bedenken. Je kunt nog een stap verder gaan en de leverancier tot aan de productielijn laten leveren.”

Impress heeft dankzij VMI meer vrijheid om te produceren en te leveren wanneer het uitkomt. Toch zijn enkele afspraken gemaakt om een minimaal serviceniveau te garanderen. Zo hebben beide partijen voor elk type een minimum aantal bussen vastgesteld dat in de pijplijn moet zitten. De reden is dat Impress door het brede assortiment en het beperkte aantal productielijnen niet elk blik op elk moment kan produceren. Door dergelijke afspraken aan te passen kan het proces wellicht nog iets geoptimaliseerd worden. Ruitenbeek: “Volgens afspraak leveren we elke dag, maar je kunt je afvragen of drie keer per week niet voldoende is. Daarnaast leveren we alleen volle pallets, terwijl Akzo Nobel soms maar de helft of nog minder nodig heeft. Misschien moeten we wel halve pallets gaan leveren.”

 

Reageer op dit artikel