artikel

Slim bedrijfsproces belangrijker dan goed ERP

Supply chain Premium

Tien jaar geleden lag bij ERP-implementaties het accent op het automatiseren van bestaande werkwijzen. Tegenwoordig zijn slimme bedrijfprocessen belangrijker dan het ERP-systeem dat ze ondersteunt. Vergelijk het met een auto: om ergens op een efficiënte manier te komen is de route (lees: het bedrijfsproces) belangrijker dan de auto (het ERP-pakket).

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 24 november 2006.

“ERP-implementaties waren vroeger extern-gedreven, met een sterke focus op IT en techniek”, herinnert Ludo Hof zich. “Er werd dus een grote groep consultants ingehuurd met als gevolg hoge kosten, en na de implementatie verliet de kennis met de consultants je bedrijf. Ook werd het ERP-systeem teveel gebruikt om de huidige werkwijzen te ondersteunen. Ik vergelijk dat wel eens met een secretaresse die voor het eerst een tekstverwerker krijgt. Dan is het natuurlijk onzinnig als je haar brieven handmatig blijft corrigeren.”

           

Hof heeft al meer dan 25 jaar ervaring met ERP-implementaties. In 1979 en 1993 was hij bij een producent van kantoormeubelen betrokken bij de introductie van respectievelijk Mapics en Baan. Nu is Hof projectmanager bij Trouw Nutrition International, en daar verantwoordelijk voor de implementatie van Lawson M3. Op grond van zijn ervaring vat Hof samen hoe je een ERP-implementatie het beste aanpakt: “Je begint met het definiëren van de gewenste bedrijfsprocessen. Dat ontwerp vormt de leidraad bij de implementatie, waarbij je het ERP-pakket moet laten implementeren door een intern team. De kennis over het nieuwe systeem blijft dan in je organisatie.”

           

Trouw Nutrition International, een producent van veevoer specialiteiten en pre-mixen, is een dochter van Nutreco met 25 vestigingen wereldwijd. “Bij Trouw Nutrition moet de ERP-implementatie leiden tot uniforme en transparante werkprocessen in alle vestigingen”, verklaart Hof. “Dan zijn synergievoordelen bij inkoop, productieplanning en transport namelijk beter uit te buiten. Daarom hebben we de bedrijfsvoering van de grond af opnieuw ontworpen. Om daarbij de diepte in te gaan, heb ik kindervragen gesteld aan het management, zoals “wat zijn je klanten en wat is je markt”. Uiteindelijk leverde dit een toekomstvisioen op: Trouw Nutri- tion Tomorrow.”

           

Hof benadrukt, dat op dat moment nog geen nieuw ERP-systeem was geselecteerd. “Het is Movex geworden, tegenwoordig Lawson M3, vooral omdat het erg goed klikte met de leverancier. Een ander pakket had echter ook best gekund. We hebben de blauwdruk voor onze be-drijfsprocessen een beetje moeten aanpassen, maar de kern van onze plannen konden we standaard ondersteunen met Lawson M3.”

           

Het ERP-systeem wordt per vestiging uitgerold, gemiddeld duurt dit zeven maanden. “Daarbij blijven we ons focussen op de gewenste procesverandering. Daarom krijgen de mensen pas na drie maanden voor het eerst een Lawson-scherm te zien, dan wordt ook begonnen met het converteren van de data.” Dat laatste moet overigens niet worden onderschat. “Data is the devil. Je moet er bijvoorbeeld goed op letten dat klantgegevens niet twee keer in het systeem voorkomen.”

           

Hof stelt vast dat het topmanagement tegenwoordig veel meer betrokken is. “Vergelijk het met het verhaal van het varken en de kip, die samen een restaurant in bacon and eggs willen beginnen. Zegt het varken: ‘Ik zit toch iets anders in dit project dan jij’. Zaten managers vroeger als kip in ERP-projecten, nu hebben ze de persoonlijke be-trokkenheid van het varken.”

           

Hof overlegt daardoor nu vaker met het topmanagement dan vroeger. “Bij elk stapje dat je zet, moet je voor ogen houden dat verbetering van bedrijfsprocessen het hoogste goed is. Zie ik dus dat iets beter kan, dan meld ik dat direct. Vroeger was het vaak al goed, als het nieuwe ERP-systeem draaide. Bij de ondersteuning van de order-acceptatie nam je het dan bijvoorbeeld voor lief, als iemand daarbij nog steeds papieren archieven moest raadplegen.”

           

Integrale afhandeling

Eldert Bruinink, financieel directeur van Primagaz in Zutphen en Brussel, is het met Hof eens dat optimalisatie van bedrijfsprocessen tegenwoordig een veel centralere rol speelt. “Acht jaar geleden werd hier in Zutphen een maatwerkpakket geïnstalleerd ter ondersteuning van de commerciële processen, het zogenaamde LPG-systeem. Computergebruik was toen nog lang niet zo vanzelfsprekend als nu. Daarom lag destijds het accent vooral op de automatisering en het verbeteren van de efficiëntie per afdeling.”

Mede daardoor werd de LPG-applicatie aangevuld met losstaande financiële en logistieke systemen. Sinds de live-gang van Microsoft Dynamics Navision in april zijn die echter allemaal vervangen door één geïntegreerde ERP-oplossing. “Primagaz verkoopt LPG, butaan- en propaangas. Dat gas gebruiken we op twee manieren: We stoppen het in flessen, die we bijvoorbeeld distribueren via campingwinkels, en we vullen er tanks mee, bijvoorbeeld bij boeren.”

           

Er zijn dus twee productgroepen, en voor elk van die twee groepen bestaan er twee primaire bedrijfsprocessen. “Ten eerste prospect to customer, hoe win je een nieuwe klant. En ten tweede order to invoice, hoe kom je van een bestelling tot een factuur. Met het nieuwe ERP-systeem ondersteunen we nu de integrale afhandeling daarvan. Dat is een groot verschil met vroeger, toen de focus nog lag op deelstappen. Automatisering op zich is niet meer nieuw, de winst moet nu komen uit het afstemmen van deelprocessen, procesgerichter werken dus.”

           

Op dit moment wordt de organisatie zodanig aangepast, dat bij de uitvoering van elk van de vier primaire bedrijfsprocessen zo min mogelijk managers betrokken zijn. “Je houd je bijvoorbeeld alleen nog maar bezig met de productgroep flessen, óf met de productgroep tanks.”

           

Zo”n verandering had natuurlijk ook gekund zonder een nieuw ERP-pakket, geeft Bruinink toe. “De komst van Navision heeft het echter wel makkelijker gemaakt, want onze werkwijzen zijn nu transparanter.”

           

Net zoals bij Trouw Nutrition is de ERP-implementatie aangegrepen om de synergievoordelen van meerdere vestigingen te benutten. “Vroeger opereerde onze Belgische vestiging onafhankelijk, maar nu is er een centraal managementteam. Om dat team te kunnen ondersteunen zijn beide bedrijven onder één ERP-paraplu gebracht.”

Vóór de implementatie werd uitgebreid aandacht besteed aan business process mapping. “Op brown papers hebben we de bestaande bedrijfsprocessen in beide vestigingen in kaart gebracht.”

           

Vervolgens werd één nieuwe oplossing ontworpen, op basis van de best practises.”Mensen uit de Nederlandse en de Belgische vestiging kunnen elkaar nu op afstand vervangen, bijvoorbeeld bij ziekte. En een manager kan in één moeite een bedrijfsrapportage maken voor beide landen.”

           

Holistisch

Ook bij Emotron was bij de nieuwe ERP-implementatie het hoofddoel om de bedrijfsprocessen meer ‘holistisch’ te gaan ondersteunen, zowel per vestiging als tussen de verschillende vestigingen. Emotron is een producent van besturingssystemen van elektromotoren. “Emotron is van oorsprong Zweeds, en gegroeid door acquisities in Duitsland en in Nederland”, vertelt ERP-projectleider Wim Duis. “Daardoor was er sprake van drie verschillende ERP-systemen. Hier in Bladel gebruiken we bijvoorbeeld nog Streamline, dat is een vrij onbekend pakket uit Nieuw-Zeeland. Door de implementatie van een nieuw ERP-systeem willen we alle vestigingen als één geheel laten opereren. Het levert namelijk veel synergievoordeel op als interne bestellingen automatisch kunnen verlopen, als je bij elkaar in de voorraden kunt kijken, en als er één groot archief is met klantgegevens, artikelen en stuklijsten.”

           

Helemaal zonder slag of stoot ging de daartoe benodigde harmonisatie niet. “Ons nieuwe ERP-pakket, IFS Applications, is door de leverancier ontwikkeld door bestaande softwarepakketten samen te voegen. Hierdoor bleek het systeem een aantal kinderziektes te hebben. Als onze Duitse vestiging bijvoorbeeld een onderdeel bestelde in Zweden, dan bleek bij aflevering dat het opgegeven serienummer was verdwenen.”

De fabriek te Bladel moet op 1 januari als laatste live gaan met IFS Applications. Het systeem ondersteunt niet alleen “vestigings-overschrijdende” bedrijfsprocessen, ook de interne bedrijfsprocessen worden holistischer afgehandeld. “Tot nu toe gebruikten we allerlei deeloplossingen voor onder meer business intelligence, klantrelatiebeheer en product data management. Nu worden die vervangen door een geïntegreerde oplossing. Neem de afhandeling van storingen bij klanten, daarbij gebruiken we de service module van IFS. Met de business-intelligence module kunnen we straks, zonder gegevens over te hevelen, analyseren welke storingen het meeste voorkomen. Wellicht kun je dan het ontwerp van de betreffende producten aanpassen.”

           

Hoewel het nieuwe ERP-systeem meer bedrijfsprocessen moet gaan ondersteunen dan het oude, was de selectie volgens Duis eenvoudiger. “We hebben daarbij gebruik gemaakt van de selectietool van het Technology Evaluation Centre. Voor een paar honderd euro waren we daardoor klaar met het vaststellen van de shortlist.”

           

Continu verbeteren?

Hof van Trouw Nutrition International raadt aan om bij de implementatie te beginnen met de belangrijkste bedrijfsprocessen. “Door het formeren van een intern projectteam kun je de weerstand tegen de ERP-implementatie overwinnen. Bovendien creëer je zo betrokkenheid, zodat je de kennis op de werkvloer optimaal kunt gebruiken. Ook na de implementatie is dat belangrijk, je wilt het systeem immers continu blijven verbeteren.”

Hof raakt daarmee echter een gevoelig punt. ERP-implementaties kennen een soort cyclus. Na iedere implementatie treedt al snel organisatiemoeheid in, bovendien blijkt het ERP-systeem vaak te star om verbeteringen door te kunnen voeren. Het gevolg is dat er na een jaar of acht, als de bedrijfsprocessen sterk veranderd zijn, een nieuw systeem nodig is. “Ik moet toegeven dat ik geen enkele organisatie ken die zijn bedrijfs- processen continu is blijven verbeteren, zonder het ERP-systeem te vervangen”, reageert Hof. “Toch gaan we daar als Trouw Nutrition nu wel voor. ERP-pakketten omvatten in- middels zo veel functionaliteit, dat vrijwel elk bedrijfsproces daarmee wel op de één of andere manier kan worden ondersteund. Bovendien: De inhoud van je bedrijfsprocessen verandert wel, maar de aard niet. Ik denk daarom dat ERP-systemen nu flexibel genoeg zijn om veranderingen te ondersteunen. Een Service Oriented Architecture heb je daarvoor in principe niet nodig. Eén waarschuwing is echter wel op zijn plaats: Je moet uitkijken met maatwerk, want dat maakt je ERP-systeem inflexibel.”

           

Ook bij Emotron was het onder- steunen van de roemruchte Service Oriented Architecture geen issue. “Het moest wel een object-georiënteerd systeem zijn”, laat Duis weten. “Volgens mij vervangen de meeste bedrijven hun ERP-pakket niet omdat dit hun bedrijfsprocessen niet meer kan ondersteunen. ERP-software is veel opener geworden. Je kunt nu bijvoorbeeld ge- makkelijk een webportaal op-zetten om een klant in je voorraad te laten kijken. Een ERP-pakket wordt wel vaak vervangen als de support wegvalt of overgaat naar een andere partij. Of als het bedrijf vestigingen aanéén wil smeden, zoals wij.”

Return on Investment

           

“De implementaties bij Trouw Nutrition, Primagaz en Emotron passen in een algemene trend”, constateert Ron Brouwer, die als consultant vanuit Deloitte al zo”n tien jaar betrokken is bij implementaties van JD Edwards. “De invoering van een nieuw ERP-systeem wordt vaak gebruikt om proces-harmonisatie te bereiken, over meerdere al dan niet geacquireerde vestigingen heen. Aan de andere kant zie je dat er nu ook meer rekening wordt gehouden met het eventueel uitfaseren van bedrijfsonderdelen.”

Wijs geworden door dure en/of weinig succesvolle ERP-implementaties uit het verleden, wegen bedrijven de baten daarvan nu van tevoren af tegen de lasten. Daarbij ziet Brouwer een toenemende vraag naar Value Based Billing. “We bieden dat nu zelfs standaard aan, want het bevordert het nadenken over procesverbetering. Met een grote klant in de food-industrie hebben we recent bijvoorbeeld de afspraak gemaakt dat ze ons meer betalen als het ons lukt om met JD Edwards voorraden te reduceren.”

           

Hof van Trouw Nutrition International ziet echter niet zoveel in dergelijke prestatiecontracten. “Wij wilden het systeem liever zelf implementeren om de kennis daarover vast te houden. Wel hebben we van te voren de Return on Investment berekend, door te kijken wat we besparen als de werkprocessen in de verschillende vestigingen integraal worden aangestuurd.”

           

Bij Primagaz werd het ERP-systeem geïmplementeerd door Watermark. Bruinink: “Hierbij was er sprake van een shared risk, als de implementatie langer of korter zou gaan duren dan verwacht. Het werd langer, hetgeen betekende dat we voor die extra consultancydagen minder hoefden te betalen.”

Tekst: Jaap van Ede

 

Reageer op dit artikel