artikel

Op zoek naar succes via prestatie-indicatoren

Supply chain Premium

Het aantal bedrijven dat prestatie-indicatoren toepast in de bedrijfsvoering stijgt. Dat is niet zo verwonderlijk, omdat deze prestatie-indicatoren een goed middel zijn om te toetsen of doelstellingen worden gehaald. Ook naar de logistieke werkvloer zijn ze prima te vertalen. Voor een tweede keer verrichtte een kiemgroep van de VLM een onderzoek naar deze prestatie-indicatoren in de logistieke sector en bracht daar onlangs rapport over uit.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 18 augustus 2006.

‘Er is behoefte aan een praktische aanpak waarmee de logistiek manager snel en succesvol met prestatie-indicatoren aan de slag kan’. Deze zin is te lezen in het voorwoord van het rapport ‘Best Practices in Logistieke Prestatie-indicatoren’. Volgens de kiemgroep zijn prestatie-indicatoren in logistiek Nederland al een ‘hot topic’, er zou dus veel over het onderwerp worden gesproken. Wat in elk geval blijkt uit het onderzoek is dat veel logistieke bedrijven al aan de slag zijn met deze prestatie-indicatoren. Een van de personen die door de kiemgroep uitvoerig is gesproken én al jaren met de indicatoren werkt is Niek Visarius van Rockwell Automation. Visarius is van mening dat prestatie-indicatoren niet even ‘hot’ zijn als bijvoorbeeld Radio Frequency Identification (RFID) of ‘Voice’, maar wel belangrijker. “Overigens vind ik ook dat veel bedrijven nog veel intelligenter zouden kunnen omspringen met prestatie-indicatoren dan ze nu doen.” Het VLM rapport zou gezien de wens van de kiemgroep door logistiek managers dus als een praktische handleiding mogen worden gebruikt, waarbij de managers aan de hand van de practices hun doelen kunnen behalen.

    

Visarius: “Helaas staan er in het rapport – voor zover ik heb kunnen waarnemen – te weinig practices. Juist door het naar voren halen van voorbeelden kun je mensen aanzetten tot denken en implementeren.” Nu is het niet zo dat de director Supply Chain & Customer Service EMEA van Rockwell negatief is over het rapport, integendeel. Hij ziet de prestatie-indicatoren als een gereedschap om structuur aan te brengen in een organisatie en zijn werkwijze

           

Nut

Over het nut van de indicatoren bestaat in elk geval weinig discussie. Daardoor is het wellicht interessant om te kijken of ze alleen daar van belang zijn waar ze veelvuldig worden gebruikt? Dat is zeker niet het geval, zo blijkt uit navraag onder iets meer dan honderd logistieke managers bij Nederlandse bedrijven. Uit het onderzoek kwam naar voren dat prestatie-indicatoren niet altijd een direct gewenst effect sorteren, een effect laat soms op zich wachten.

      

Een effect is ook dat het vergaren van gegevens met zich meebrengt dat nog meer gegevens in het vervolgtraject gewenst zijn. Indien doelstellingen worden behaald of niet behaald dan is dat voor veel logistiek managers een dankbaar gespreksonderwerp.

Jeroen van den Berg van adviesbureau Jeroen van den Berg Consulting en eveneens bij de totstandkoming van het onderzoek betrokken: “Het is verder goed om te zien dat wanneer de doelstellingen op de werkvloer zijn afgeleid van de bedrijfsdoelstellingen, de mensen op de werkvloer ook het idee hebben dat ze bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Het is wel zinvol om prestaties en norm niet te ver uit elkaar te leggen, het doel dus realistisch houden.”

         

Het onderzoek laat tenslotte zien dat prestatie-indicatoren op het vlak van prestatieverbetering effect sorteren. Volgens zeventig van de honderd ondervraagde logistiek managers steeg de productiviteit. De helft hiervan constateerde zelfs een stijging met meer dan vijf procent. In 28 procent bleef de productiviteit gelijk. De invloed van de indicatoren op de kwaliteit van de werkzaamheden werd door 73 procent herkend, waarvan het merendeel wel aangeeft dat het aantal fouten daalde met slechts een paar procent. Wat omloopsnelheid van de voorraad betreft liep het minder hard. Negentien procent van de ondervraagden meldde een stijging met ruim vijf procent. Ruim zestig procent meldde dat de omloopsnelheid gelijk was gebleven.

        

Goede aanpak

De invoering van prestatie-indicatoren kan uiteraard negatieve effecten met zich meebrengen. Zo kan het zijn dat werknemers of managers zich alleen storten op werkzaamheden die sterk bijdragen aan het resultaat, werkzaamheden die scoren. Het gevolg hiervan zal bekend zijn. Negatieve effecten en verkeerde focus zijn voor een groot deel te voorkomen door een goede procesaanpak. Het onderzoek geeft aan dat er binnen de veertien gevonden effecten verschillende effecten zijn die een significante bijdrage leveren aan het verbeteren van de logistieke prestaties. Oók blijkt dat er een aantal effecten niet tot nauwelijks een bijdrage leveren aan betere prestaties.

Visarius: “Het is verstandig niet teveel te willen. Is er behoefte aan een nieuwe Key Performance Indicator (KPI), dan moet je misschien een andere eruit halen.”

       

Praktijk

Het onderzoek geeft een goed beeld van de belangrijkste bevindingen en resultaten van prestatie-indicatoren. Waarom bedrij- ven met de invoering hiervan zijn gestart wordt minder uitgebreid belicht. In het geval van geneesmiddelen producent en groothandel Katwijk Farma waren er een aantal duidelijke oorzaken die tot de invoering van prestatie-indicatoren noopten.

    

Eric de Lange: “We hadden simpelweg teveel voorraad en wilden daarnaast de servicegraad verhogen. Verder waren we druk doende een nieuw ERP te installeren. Dat bood kansen, want de implementatie van een ERP betekende ook een re-designing van de organisatie.”

   

Het meten van prestaties deed Katwijk Farma volgens De Lange al langer, maar: “We hadden er toen nog niet het juiste gereedschap voor.”

     

Voor Organon in Oss zijn de indicatoren erg belangrijk, zo meldt Willy Gommers, director materials handling. Gommers werd net als De Lange en Visarius uitgebreid geïnterviewd voor het onderzoek.

         

Gommers: “Zonder metingen weet je veel te weinig over de dagelijkse businessprocessen en dat kan niet, want je moet jezelf continu verbeteren wil je vooraan blijven lopen.”

De Organon man merkt nog op dat de indicatoren bij Organon vooral een ‘top-down’ opzet kennen. “Het is een management aangelegenheid die natuurlijk wel op het proces is gericht. Onze KPI’s zijn prima uit te leggen. Én wat misschien nog wel belangrijker is, is dat werknemers de cijfers zien bewegen wanneer er meer of minder energie in het bijhorende proces wordt gestopt.”

         

Dit laatste onderkent ook de VLM kiemgroep die in haar rapport schrijft dat de ‘acceptatie van de prestatie-indicatoren groter is als de medewerkers betrokken worden bij het definiëren van de prestatie-indicatoren. Uiteraard zal het management uit die normen een selectie maken die het best past bij het bedrijfsbeleid waar het de lange en korte termijn doelstellingen betreft, of het best passen in de strategie van het moederbedrijf. Ook willen grote concerns geen appels met peren vergelijken, dus streven ze naar gelijkwaardige KPI’s.

          

Onmisbaar

Waar KPI’s voor sommigen nieuw zijn, zijn ze voor iemand als Gommers al onmisbaar. “Ik mag KPI’s altijd graag met autorijden vergelijken. Je kijkt wel regelmatig op je snelheidsmeter, maar niet continu naar de benzinemeter. Je stelt prioriteiten. Bij ons is de snelheidsmeter vergelijkbaar met leverbetrouwbaarheid, doorlooptijden en voor- raden.”

Bij Katwijk Farma zijn onder andere de volgende KPI’s vastgesteld: servicegraad, nauwkeurigheid van de vraagvoorspelling en realisatie van de productieplanning.

       

De Lange: “En nu we ons eigen huis beter op orde hebben zijn we meer in staat om te voldoen aan externe eisen, zodoende zijn KPI’s bij ons niet meer te vervangen.”

Gommers: “Ik denk wel dat KPI’s voor grote bedrijven belangrijker zijn dan voor kleine. Hoe groter een bedrijf, des te afhankelijker je bent van management rapportages. Voor een manager in een klein bedrijf is het eenvoudiger om zicht te houden op het geheel van de organisatie. Maar voor iedereen geldt dat je wel moet weten wat er belangrijk is in je bedrijf!”

        

Beloning

Op de vraag hoe je medewerkers moet belonen voor het halen van doelstellingen via opgestelde prestatie-indicatoren is niet een- twee-drie te beantwoorden. Het onderzoek geeft aan dat het vooral de Nederlandse bedrijven zijn die geen voorstander zijn van geldelijke beloning, of zoals Jeroen van den Berg in zijn onderzoekspresentatie meldde: “Sturen om te scoren werkte averechts. Misschien werkt een bonus op een hoger niveau in de organisatie wel.” Het zou scheefgroei kunnen bewerkstelligen. Bij een bedrijf als Rockwell – op Amerikaanse leest geschoeid – is het ‘normaal’ om te belonen voor prestaties.

   

Niek Visarius: “Wanneer iemand of een afdeling het beter doet dan verwacht, dan belonen we dat. De beloning vindt plaats per persoon per afdeling. De laatste vier jaar heeft dit prima resultaten opgeleverd.”

     

Uiteraard merken de werknemers het ook wanneer niet aan de resultaten wordt voldaan. Bij Katwijk Farma zijn ze ook bijna zover dat naast de supervisor ook de salarissen van andere werknemers onderhevig worden aan het al dan niet halen van persoonlijke doelstellingen.

       

Kaders bij artikel:

De kiemgroep kwam in haar onderzoek tot een totaal van twintig practices die werden verkregen via literatuuronderzoek. De twintig practices werden verdeeld over vier onderdelen van prestatiemanagement: ‘definiëren van prestatie-indicatoren’, implementeren van prestatie-indicatoren’, rapporteren van prestatie-indicatoren’ en ‘leidinggeven met prestatie-indicatoren’. Naast de gevonden practices zijn veertien effecten geselecteerd die kunnen optreden door het toepassen van de practices. De twintig practices zijn samen met de veertien effecten verwerkt in een enquête met meerkeuzevragen. Deze enquête werd ook nog aangevuld met vragen over de verbeteringen in productiviteit, kwaliteit en omloopsnelheid die door de geënquêteerden werden toegeschreven aan het toepassen van prestatie-indicatoren.

Reageer op dit artikel