artikel

Meten en terugkoppelen verbetert relaties

Supply chain

Cisco heeft productie, logistiek en services volledig uitbesteed. In enkele jaren tijd groeide dit bedrijf uit tot een rolmodel op het gebied van leveranciersmanagement. Vorig jaar ontving het zelfs een supply chain excellence award van Supply Chain Standard. Het geheim: procesmatig denken, transparantie en systematisch terugkoppelen van de logistieke prestaties.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 17 augustus 2007.

Sigrid Voorbrood werkt binnen de afdeling services supply chain delivery (SSCD). Deze afdeling laat defecte Cisco-apparatuur bij klanten vervangen, en – na reparatie – opnieuw in circulatie brengen. Als leveranciersmanager onderhoudt Voorbrood de contacten met de bedrijven waaraan Cisco deze dienstverlening heeft uitbesteed. “De recessie na de millenniumwisseling ging niet aan Cisco voorbij”, vertelt Voorbrood. “Tot die tijd probeerden veel medewerkers op eigen houtje verbeteringen door te voeren. Daarna werd daar structuur in gebracht, met als doel om de productiviteit en de klantervaring gerichter te verbeteren.” In 2002 leidde dit tot de oprichting van een denktank. “Hierin zitten topmensen uit meerdere bedrijfsdisciplines, die nadenken over de vormgeving van bedrijfsprocessen.”
 

DMAIC

Binnen Cisco zijn er vijf primaire processen: (1) van idee tot nieuw product, (2) van markt tot order, (3) van offerte tot betalen, (4) van vraagvoorspelling tot aflevering en (5) van issue to resolution. Met dit laatste bedrijfsproces, het verhelpen van storingen bij klanten, houdt de afdeling SSCD zich bezig. Sinds 2002 worden bottlenecks in bedrijfsprocessen op systematische manier verholpen, door het toepassen van de DMAIC-cyclus: Define, Measure, Analyze, Improve en Control (leg vast).

       

Marco van Duijnhoven is als senior manager verantwoordelijk voor de uitvoerende taken van de SSCD-afdeling in Europa en het Midden-Oosten. “Een voorbeeld van een DMAIC-project is het verbeteren van de Two Hour Return Material Authorisation”, vertelt hij. “Voor klanten met een 2-uurs service contract, moet bij een storing binnen die tijd een vervangend onderdeel worden afgeleverd. Dat is het doel van dit bedrijfsproces.”

Het betreffende DMAIC-project startte in januari. Gedurende de definitie-fase van DMAIC werd het bedrijfsproces opgesplitst in drie deelstappen: het creëren van service-orders, het vrijgeven en, tenslotte, het afhandelen daarvan. Daarnaast bleken ook de registratie van nieuwe service-contracten en de voorraadplanning het service-niveau te beïnvloeden.

    

Root causes

Tijdens het volgende stadium, de meet-fase, werden standaardrapportages ingevoerd om de oorzaken of root causes van te late leveringen te achterhalen. “Die standaardisering is één van de eerste successen van het project. Wekelijks bespreken we de rapportages. We doen dat met een cross-functional team. Ook onze logistieke dienstverleners participeren daarin.”

      

“Vaak blijkt de belangrijkste bottleneck de mens, die niet altijd de juiste procedures blijkt te volgen. De gestandaardiseerde rapportages helpen om gedragsverandering te bewerkstelligen. Ze leggen immers bloot wie de belangrijkste overtreders zijn.”

           

Het DMIAC project is nog maar halverwege, maar nu al wordt in 14 procent méér gevallen dan voorheen de 2-uurs limiet ge–haald. Vroeger werden, volgens Van Duijnhoven, dit soort verbeterprojecten meer op gevoel uitgevoerd. “DMAIC heeft meer structuur en focus gebracht. Bovendien spreekt iedereen nu dezelfde taal. Als iemand zegt dat hij of zij in de M-fase zit, dan weet iedereen meteen waarover het gaat.”

       

DMAIC is formeel onderdeel van de procesverbetermethode Six Sigma. Waarom heeft Cisco die methode niet als geheel ingevoerd? Van Duijnhoven“Six Sigma is vooral ge–schikt voor een productie-omgeving. In ons geval gaat het om het verbeteren van business-processen.”
 

In de genen

Voorbrood is formeel geen DMAIC-projectleider, maar ook bij haar zit deze manier van denken inmiddels in de genen. “Iedereen krijgt een DMAIC-basisopleiding. In mijn dagelijkse werk ben ik voortdurend beducht op mogelijke knelpunten.” Als voorbeeld noemt Voorbrood de cycle count accuracy van het centrale magazijn met reserveonderdelen in Nederland.

       

“De voorraden daarin moeten zo nauwkeurig mogelijk kloppen, 99,8 procent is de streefwaarde. Dagelijks wordt een deel van de voorraad geteld, dit geeft een indicatie voor de betrouwbaarheid van de voorraadgegevens. Een paar maanden terug zag ik het betrouw-baarheidspercentage dalen tot onder 96 procent, de betrokken logistiek dienstverlener geeft die gegevens dagelijks door via internet. Dat was voor mij aanleiding om dit tijdens het wekelijkse overleg ter sprake te brengen. Overigens zou ik het liefst hebben gezien, dat die logistiek dienstverlener zélf ac–ties had voorgesteld.”

Om dit tot uitdrukking te brengen bij de leveranciersbeoordeling, gebruikt Cisco de balanced scorecard methode. “We beoordelen daarmee niet alleen de logistieke prestaties, maar ook hoe de toeleveranciers met ons omgaan.”
 

Tekst: Dr. Ir. Jaap van Ede

Reageer op dit artikel