artikel

Lean dwingt tot omslag bij toeleverancier

Supply chain Premium

Volgens lean-experts vergt lean manufacturing vooral voor toeleveranciers een omslag in de planning van hun leveranties. Dat het wel kan, bewijst Industria Technische Verlichting. De verlichtingsproducent creëerde meer ruimte in zijn magazijn door met behulp van lean de aanvoer

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 27 april 2007.

LEAN IN DE PRAKTIJK

Germo Grootenhuis, –supply chain manager Industria Technische Verlichting

“Drie jaar geleden zijn we begonnen met het introduceren van lean manufacturing in ons totale productieproces van openbare verlichting, tunnelarmaturen en assimilatie verlichting.

Die stap was noodzakelijk omdat onze leverbetrouwbaarheid toen niet naar behoren was. We hadden lange levertijden van zes tot acht weken voor standaard producten met een leverbetrouwbaarheid fluctuerend tussen de dertig en zeventig procent. Dat zorgde ervoor dat we het in de markt niet goed deden: de klanten begonnen te morren. We hebben vervolgens het roer omgegooid en het lean management concept ingevoerd in ons productieproces.

Daarnaast hebben we in het magazijn een kanban-pick–systeem doorgevoerd. Er wordt nu volgens een pullstrategie gepickt gebaseerd op de dag–behoefte in de productie.

Lean heeft er in geresulteerd dat we op dit moment op een overall leverbetrouwbaarheid zitten van 95 procent en op 99,9 procent van onze producten uit ons standaardprogramma.

   

Bovendien zijn we nu dankzij lean in staat om in nog geen twintig minuten tijd een heel product, afhankelijk van de armatuur, van A tot Z in elkaar te zetten. De klant kan dus in principe binnen een half uur met zijn order ons pand verlaten.

Nadat we intern de zaken op orde hadden, hebben we onze leveranciers onder de loep genomen en er enkele als startpunt uitgepikt die we op het gebied van lean konden ‘opvoeden’. Bij een inventarisatie van onze interne voorraden constateerden we bijvoorbeeld dat we in ons krappe magazijn maar liefst twee gangen gebruikten voor de opslag van het volumineuze verpakkingsmateriaal voor onze standaardproducten. Met verpakkingsleverancier Smurfit Kappa Twincorr hebben we afgesproken om over te stappen op een dagelijkse belevering op basis van de behoefte op dat moment.

Het voordeel is dat we nu nog maar één gangpad gebruiken voor veertig pallets met verpakkingsmaterialen.

        

Onze lean-toekomstvisie is er nu op gericht dat we binnenkort één logistiek dienstverlener in de arm nemen die zorgt voor de centrale opslag van onze volume producten. Er is hier dus sprake van een Vendor Owned Inventory (VOI). Vanaf volgende maand willen we hiermee starten. Smurfit Kappa Twincorr doet hier overigens als toeleverancier (nog) niet aan mee omdat de dagbelevering die we hebben afgesproken goed verloopt.

Het is wel de bedoeling dat we op termijn ook de regie over het voorraadbeheer van de verpakkingen voor onze standaardproducten neerleggen bij deze logistiek dienstverlener.”

        

DE LEVERANCIER

Arnold de Boer, account officer Smurfit Kappa Twincorr

“Vorig jaar oktober zijn we begonnen met de daglevering van verpakkingsmaterialen voor de snellopers bij Industria. In het verleden was het zo dat we veelal op basis van afroep zo’n twee keer per week aan Industria leverden. De overstap naar daglevering was aan de ene kant goed mogelijk omdat we reeds uit voorraad leverden. De keerzijde vormde de grote impact op de logistiek omdat we nu iedere dag moeten leveren. Dat houdt in dat we combinatie ritten maken en ruimer van tevoren onze aanlevertijden bepalen. Als we van Industria voor tien uur ’s ochtends een afroep krijgen dan leveren we de dag er op Just-In-Time (JIT) aan voor twaalf uur ‘s middags. Ondanks dat er soms wel iets misgaat in de communicatie, verloopt dit proces tot op heden goed. Het grootste spanningsveld vormen de seizoensinvloeden bij ons. Je hebt dan minder capaciteit beschikbaar om bij te schakelen in je eigen proces. Daar hadden we in het beginstadium soms moeite mee. Er is van onze zijde grote behoefte om een week vooruit te kunnen kijken in het productieproces bij Industria. Op basis van die prognose kunnen we de verpakkingsmaterialen naar behoefte produceren.

  

We moeten binnen dat proces erg flexibel opereren want we moeten ook weer niet teveel produceren want een te hoge voorraad zorgt alleen maar voor ‘dood geld’. Aan de andere kant mag de klant nooit ‘misgrijpen’. Met een leverbetrouwbaarheid van ruim 95 procent aan Industria kunnen we stellen dat we nu op de goede weg zitten. Per kwartaal evalueren we gezamenlijk hoe we presteren en waar verbeteringen mogelijk zijn. De positieve ervaringen die we hebben opgedaan bij Industria kunnen we ook gebruiken bij andere klanten. Er zijn steeds meer klanten die net als hun in feite het totale voorraadbeheer uitbesteden aan de toeleverancier. We zijn bezig om ons e-business pakket uit te breiden, onze klanten kunnen straks zelf orders ingeven in onze systemen, en willen in de toekomst richting System Integration. Met dit systeem hebben we direct inzicht in de voorraadbestanden van onze klanten. We kunnen, op basis van die gegevens, onze productie afstemmen en JIT leveren. Het voordeel voor onze klant is dat hij straks geen inkoop- en bestelopdrachten meer hoeft te plaatsen, want de regie over dat stukje voorraadbeheer nemen wij uit handen.”

          

DE EXPERTS

Eric Joustra, principal consultant PA Consulting Group

“In de praktijk zie ik dat toeleveranciers steeds belangrijker worden voor de concurrentiepositie van hun afnemer. Veel bedrijven beseffen dat ze niet alleen concurreren met soortgelijke bedrijven, maar dat die strijd zich ook afspeelt tussen gehele ketens onderling. Dit zogenaamde ‘competing for partners’, het vormen van de sterkste keten door het samensmeden van de sterkste schakels, is dan ook van levensbelang. De partij in de keten met de meeste macht legt daarom veel druk op de andere schakels in de supply chain om bijvoorbeeld via lean, de prestaties drastisch te verbeteren. Bekende voorbeelden daarvan komen uit de automobielindustrie en de hightech, maar zijn ook te vinden in andere branches. Wanneer toeleveranciers hun bijdrage moeten leveren aan de lean-initiatieven van hun afnemer, dan is de eerste reactie daarop zelden enthousiast. Van de toeleverancier wordt immers gevraagd sneller, flexibeler, betrouwbaarder te leveren, in kleinere hoeveelheden in een hogere frequentie. Een prijsverhoging als premie op de prestatieverbetering komt daarbij zelden voor. De toeleverancier voelt zich sterk onder druk gezet en vindt dat de afnemer zijn machtspositie onredelijk uitbuit.

      

De bedreiging blijkt in veel gevallen echter de spreekwoordelijke kans. Achteraf erkennen toeleveranciers dat ze deze externe druk hard nodig hadden om zelf lean succesvol te gaan invoeren, en dat daarmee uiteindelijk hun concurrentiepositie sterk is verbeterd. De nieuwe lean-eisen zijn vaak de directe aanleiding om een structurele discussie op gang te brengen tussen toeleverancier en afnemer. Een discussie die daarvoor nooit is gevoerd. De oude, op contract en orders gerichte relatie wordt daarmee op een hoger niveau getild, met meer openheid in en koppeling van forecasts en planningen. Financiële afrekening gebeurt veel pragmatischer, er is een koppeling van IT-systemen en productontwikkelingen vinden plaats op basis van veel intensievere contacten.

De logistieke systemen van toe–leverancier en afnemer worden door die intensievere contacten in elkaar geschoven.”

       

René Kindervater, lean consultant

Van Lente & De Vos

“Het fenomeen lean manufacturing staat in Nederland met name in het mkb nog in de kinderschoenen. Bekende bedrijven als DAF, Philips en ASML zijn er in geslaagd om bepaalde onderdelen van lean succesvol door te voeren in hun interne productieprocessen. Je ziet dat deze bedrijven bij hun toeleveranciers nu ook de druk neerleggen om bijvoorbeeld te leveren op basis van het takttijd-principe dat zij hanteren, wat zoveel betekent als een vaste cyclustijd voor de output van bewerkingsstappen in een lijnproductie. Voor een toeleverancier betekent dit een rigoureuze omslag in de wijze waarop hij zijn leveringen inplant. Desalniettemin kan hij veel kosten besparen als hij inspeelt op de takttijd werkwijze van zijn afnemer. Door te produceren volgens de takttijd zijn er significant minder piek- en daalmomenten, waardoor de leverancier beter kan anticiperen op de behoefte van zijn afnemer. Hij houdt bovendien zijn eigen voorraad beter in de hand.

          

Wil je dit als bedrijf je toeleverancier opleggen dan moet je wel eerst intern je lean-huishouding goed op orde hebben. Dat blijkt toch vaak een lang proces te zijn omdat ordelijkheid, inzichtelijkheid en een vlotte doorstroom moet creëren van je productie–orders. Als dat gelukt is, kun je pas je toeleveranciers benaderen en ze uitleggen wat je doet, wat jouw probleem is en dat het eigenlijk een gezamenlijk probleem is. In dit laatste geval heeft dat meestal te maken met het feit dat er bijvoorbeeld vaak te laat wordt geleverd en dat een toeleverancier geen inzicht heeft in de piek en daalmomenten in de productie. Als je dan uitlegt dat je nu werkt volgens taktijd dan kun je met de toeleverancier afspreken dat hij zorgt voor bijvoorbeeld just-in-time deliveries (JIT) en in kleinere badges levert. Kansen genoeg voor hem want hij is –uiteindelijk zelf ook gebaat bij een verlaging van zijn eigen voorraden.”

       

WAT IS LEAN MANUFACTURING?

Lean manufacturing (LM) is een methode die ontwikkeld is vanuit de invalshoek van logistiek management. LM concentreert zich op het reduceren van verspilling. Met behulp van een –procesflowdiagram wordt in kaart gebracht welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen aan de producten of diensten die een bedrijf levert, en welke niet. Het doel van lean manufacturing is vervolgens, om de ‘waardestroom’ zo groot mogelijk te maken. Vaak blijkt het dan slim om de materialen en (half)fabrikaten in een zo gelijkmatig mogelijke stroom door de fabriek te laten bewegen (flow manufacturing).De oorsprong van LM ligt in Japan, waar deze methode het eerst werd toegepast door Toyota. Later werd LM verder ontwikkeld en gepromoot door onderzoekers van het Massachusetts Institute of Technology (MIT) in de VS.

Bron: www.procesverbeteren.nl

Reageer op dit artikel