artikel

Gevolgen van uitbesteden op beheersing en IT

Supply chain Premium

Bedrijven besteden steeds meer productietaken uit aan toeleveranciers. Goede samenwerking tussen de partijen is hierbij cruciaal, anders ontstaat een informatiebreuk die met alleen software niet meer te lijmen is.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in IT Logistiek op 1 april 2003.

Productiebedrijven hebben de neiging om steeds meer productietaken uit te besteden, een trend die in 2003 wordt doorgezet. Volgens onderzoek van investeringsbank Bear Stearns gaat 87 procent van de Original Equipment Manufacturers (OEM) het komende jaar weer meer productietaken overhevelen naar zijn toeleveranciers. Eén van hen is IBM, dat onlangs een uitbestedingscontract afsloot met toeleverancier Sanmina-SCI ter waarde van 3,6 miljard dollar.

      

Het achterliggende idee van uitbesteding is dat een toeleverancier zich kan specialiseren in een bepaalde technologie, deze aan verschillende afnemers kan aanbieden en zo door schaalvoordelen goedkoper kan produceren dan de OEM’er. Bovendien verplaatst deze laatste een deel van het risico op een achterblijvende vraag naar zijn toeleverancier, en hoeft hij niet langer in machines te investeren. Toch schuilt achter deze ogenschijnlijke voordelen ook een gevaar: een informatiebreuk in de keten.

       

Spannende operatie

Systeembouwer FEI Company in Eindhoven, maker van elektronenmicroscopen, is zo’n OEM’er die grote delen van zijn productieproces heeft uitbesteed. In 1999 stootte het zijn complete elektronica-afdeling af en bracht dit onder in het tegenwoordige Neways Industrial Systems in Son, onderdeel van Neways Electronics International Group. ‘Een spannende operatie’, zegt het voormalige hoofd inkoop bij FEI, Jac Spoorenberg. ‘We werden hierdoor afhankelijker van anderen, we moesten bij nieuwe ontwikkelingen meer rekening houden met de technische mogelijkheden van de productieprocessen bij anderen.’ De ontwikkeling van nieuwe machines bleef in handen van FEI, maar er moest samengewerkt worden met de engineering-afdeling van Neways waarin werd nagedacht over de maakbaarheid van de elektronische deelsystemen.

Eén van de grootste uitdagingen waar een uitbesteder als FEI voor staat is wat Spoorenberg noemt het laten mee ademen van de toevoerketen. ‘Hoe stuur ik de keten aan zonder dat hier opslingereffecten ontstaan?’ Bert van Creij, accountmanager van Neways, weet wat hij bedoelt. ‘We zijn enorm kwetsbaar voor onzekerheid in de vraag. Dit komt omdat we veelal klantspecifieke elektronica maken, in kleine volumes en met veel inkoopdelen. Voor ons is het van belang om niet blind te varen op forecasts van onze afnemers, maar hier met hen indringend over te communiceren.’

     

De inzet van informatietechnologie kan een belangrijke rol bij spelen bij het voorkomen van opslingereffecten, maar is niet zaligmakend. ‘Je bent er niet met het implementeren van IT in de Supply Chain. We hebben in het verleden, toen we nog deel uitmaakten van Philips, veel ervaring opgedaan met het koppelen van ERP-systemen, en dat blijkt grote risico’s met zich mee te brengen. Het probleem is dat je geen controle meer hebt over hoe gegevens bij de ander worden geïnterpreteerd’, aldus Spoorenberg. Stel dat een uitbesteder van een bepaald onderdeel zeshonderd stuks nodig hebt, maar dat de toeleverancier zo’n onderdeel alleen in series van 25.000 maakt. Door zo’n bestelproces te automatiseren kunnen er gigantische fouten ontstaan.

        

Gigantische database

Het beheer van productgegevens is een ander punt waarover uitbesteder en toeleverancier tot afstemming moeten komen. Bij complexe machines zoals FEI maakt, zijn er vele productwijzigingen. ‘Bij iedere wijziging moet je goed nagaan wat voor gevolgen die kan hebben’, zegt Spoorenberg. ‘Toeleveranciers hebben misschien al onderdelen besteld of zijn al aan het produceren, je moet dan goede afspraken maken over wanneer een wijziging wordt doorgevoerd. Om nog maar te zwijgen over de serviceafdeling, die niet alleen voor de onderdelen die het op voorraad moeten houden moet weten wat de actuele configuratie is van een systeem, maar ook voor hun servicetaak.’

    

De stuklijsten worden bij FEI vastgelegd in het Product Data Management (PDM)-systeem Unigraphics van leverancier EDS. Dit systeem wordt onderhouden door medewerkers van FEI. Toch komen ook toeleveranciers regelmatig met wijzingen. ‘Productverbeteringen of aanpassingen die de produceerbaarheid ten goede komen, geven wij door aan de ontwikkelafdeling van FEI’, vertelt Bert van Creij van Neways. ‘Wekelijks krijgen wij een dump van aangepaste stuklijsten toegestuurd, die we importeren in ons ERP-systeem Baan IV. Ontwikkelaars van FEI hebben bovendien via ons extranet toegang tot databases met artikelen en stuklijsten, zodat ze kunnen checken of een eventuele wijziging van hun kant bij ons tot problemen leidt.’

       

Ook bij FEI worden de stuklijsten uit Unigraphics overgezet naar het ERP-systeem, dit is het pakket MFG/Pro van leverancier QAD. Was het niet handig geweest als het bedrijf één geïntegreerd systeem voor ERP en PDM had gehad? ‘Misschien wel’, antwoordt Spoorenberg. ‘Maar ik denk niet dat dat haalbaar is. Door de vele configuraties van de systemen krijg je een gigantische database waarin iedereen mee moet werken. Dat zou een geweldig groot en kostbaar systeem opleveren.’

        

Bedrijfsgeheimen

Fred Tusveld, consultant bij Deloitte & Touche, is betrokken geweest bij diverse uitbestedingstrajecten. Dit waren vooral projecten in de hightech, een sector die hier volgens hem in voorop loopt. Tusveld onderstreept het belang van Product Lifecycle Management-software. ‘Als een bedrijf een deel van zijn productie uitbesteedt dan zijn er altijd een heleboel praktische dingetjes te regelen. Denk aan een inkoopdeel dat door een toeleverancier van de toeleverancier wordt uitgefaseerd. Wat doe je dan? Ga je inkoop verleggen naar een andere leverancier? Pas je het product aan? Vergis je niet, bij een bedrijf als Philips hebben ze dagelijks honderden van zulke wijzigingen te verwerken.’

Het beheersen van productiewijzingen wordt volgens Tusveld door een ERP-pakket slechts in beperkte mate ondersteund. ‘Je kunt er vaak wel een stuklijst in kwijt, maar je kunt bijvoorbeeld al niet voor ieder onderdeeltje aangeven hoe lang het geldig is.’

        

Een risico bij uitbesteden is dat de bedrijfsgeheimen van de OEM’er op straat komen te liggen. Dat kan soms heel gevoelig liggen, zoals bijvoorbeeld bij Coca Cola, dat niet wil dat concurrenten hun recepten in handen krijgen. Ook hier kan PLM een belangrijk rol vervullen, denkt Tusveld. ‘Je kunt in zulke software heel nauwkeurig instellen wie toegang krijgt tot welke gegevens, en wat voor rechten hij of zij daarbij heeft. Een OEM’er kan hiermee precies vastleggen welke personen binnen het toeleverbedrijf de stuklijsten of recepten mogen inzien.’

    

Een OEM’er kan door zijn omvang, het zijn vaak grote bedrijven, tot gunstige prijsafspraken met toeleveranciers komen. Als hier bij uitbesteden een subcontractor tussen gaat zitten, kunnen deze inkoopvoordelen verloren gaan omdat deze niet zulke aantrekkelijke inkoopprijzen kan bedingen. Ook hier kan PLM een rol in spelen, weet Tusveld. ‘Ik weet dat de PLM-software van leverancier Agile een module bevat waarin de toeleveranciers moeten aangeven wat de kostprijzen zijn van elk inkoopdeel. Tijdens de aanbestedingsfase kan de OEM’er bekijken welke toeleveranciers de laagste inkoopprijzen bieden, en of het misschien niet beter is om zelf de inkoopcontracten af te sluiten.’

        

Veel uitzendkrachten

Een bedrijf waar de inkoopvraag een nadrukkelijke een rol speelt is bij Budelpack in Poortvliet. Het bedrijf fungeert als contractoperator voor OEM’ers als Unilever, Nestlé en Procter & Gamble, en voert hier het verpakkingsproces voor uit. ‘Onze afnemers leveren hun goederen in bulk bij ons aan, en wij verpakken het tot eindproducten’, zegt operations manager Marc de Looze. ‘Voor sommige verpakkingen sluiten onze afnemers, grote multinationals, de inkoopcontracten af waarbinnen wij kunnen afroepen. Voor andere verpakkingen kunnen wij weer beter de tactische inkoop doen omdat we die verpakkingen ook voor andere klanten gebruiken.’

         

Flexibiliteit, dat is waar Budelpack volgens De Looze zijn bestaansrecht aan ontleent. ‘Onze kracht is dat we de verpakkingscapaciteit snel kunnen opschakelen. We hebben een multifunctioneel machinepark waardoor we snel een nieuwe productielijn kunnen opbouwen en ook maken we veel gebruik van uitzendkrachten. We worden door onze afnemers dan ook vooral ingezet voor producten met een moeilijk voorspelbare vraag, bijvoorbeeld bij een productintroductie. Zodra de vraag stabiliseert neemt de klant het verpakkingsproces soms weer in eigen hand.’

        

De benodigde flexibiliteit was ook bepalend voor de IT-systemen die Budelpack de afgelopen jaren heeft geïmplementeerd. Voor het plannen van de benodigde capaciteit op korte termijn gebruikt het de Advanced Planning & Scheduling (APS)-software van leverancier Quintiq. Voor het berekenen van de benodigde materialen en het vastleggen van de stuklijsten gebruikt het de ERP-software van Microsoft/Navision-reseller Qurius. De Looze: ‘Met iedere klant hebben we weer andere afspraken. Het voordeel van dit ERP-pakket is dat je makkelijk nieuwe velden aan de database kunt toevoegen, zodat je die afspraken ook in het pakket kwijt kunt.’

       

Wat voor Budelpack ook een belangrijk IT-toepassing is, is de database met allerlei rapportages en documentlayouts. ‘Voor onze klanten moet het net lijken alsof wij onderdeel zijn van hun eigen bedrijf. Dit betekent dat iedere klant zijn eigen specifieke rapportjes en labels wil zien, die zitten nu allemaal in ons systeem.’ De Looze noemt in deze ook de koppeling tussen het ERP-pakket en MS Office (beide van Microsoft) als een voordeel.

        

Gentlemen’s agreement

Naadloos aansluiten op de processen bij de klant, dat is wat co-producenten als Budelpack en Neways voor ogen staat. ‘Onze logistieke uitdaging is om te zorgen dat klanten die aan ons uitbesteden, hier geen extra werk door krijgen’, zegt Marc de Looze van Budelpack. Snel inspelen op de capaciteitsvraag met een planningspakket en een flexibel aanpasbaar ERP-systeem moet Budelpack die doelstelling helpen verwezenlijken.

Bert van Creij formuleert de uitdaging van Neways als volgt: ‘De OEM’er zoveel mogelijk sores rondom zijn Supply Chain uit handen nemen.’ Het bedrijf doet dit door intensief te communiceren rondom demand planning van eindproducten en het afstemmen en vastleggen van productwijzigingen in Baan IV. Ook ziet hij meer mogelijkheden in de EDI-mogelijkheden die dit ERP-systeem biedt. ‘We zijn bezig met een pilot rondom Just In Time-belevering. In dat kader denken we erover om afroepschema’s van onze afnemers naar ons voortaan via EDI te laten versturen.’

      

Kortom, informatietechnologie kan een belangrijk rol spelen in het overwinnen van de uitbestedingsrisico’s, maar zoals zo vaak niet voordat de processen zelf goed zijn ingericht. Alle partijen doen er kortom alles aan om de informatiebreuk die door uitbesteden dreigt te ontstaan met de inzet van IT te lijmen. Wat volgens Van Creij belangrijker is, is vertrouwen. ‘Het is toch een soort van gentlemen’s agreement die je aangaat met elkaar. Als het vertrouwen er niet is, kun je het verder vergeten.’

      

Kaders bij artikel:

KWALITEITSNORM IN UITBESTEDING

Demand Chain Navigator

De Demand Chain Navigator (DCN) is een instrument waarmee uitbesteder en toeleverancier de gewenste kwaliteit van hun uitbestedingsproces kunnen bepalen. Door vervolgens de actuele kwaliteit van processen te meten kunnen de juiste prioriteiten aan verbeteringstrajecten worden gegeven. Acht clusters van in totaal veertig bedrijven, waaronder de ketens rondom Asml, Fei Company, Philips Medical Systems en Essent, hebben in Nederland reeds een pilot gedaan met de DCN. Het plan is om de DCN nu ook internationaal te gaan uitrollen. ‘Het moet een soort ISO-normering worden voor de kwaliteit van industrieel uitbesteden en toeleveren’, zegt één van de grondleggers van het model, Paul Gosselink van adviesbureau IPL Consultants.

     

Het uitgangspunt van DCN is dat de OEM’er nagaat wat belangrijk is voor de concurrentiekracht van de keten als geheel. Hij moet daarbij het relatieve belang bepalen tussen kwaliteit, logistiek, innovatie en kosten, legt Gosselink uit. ‘Dit is bepalend voor de eisen die je aan je toeleveranciers stelt. Zo bleek bij één cluster dat de kostprijs van het product met twaalf procent omlaag moest om concurrerend te blijven. Bij een ander cluster was het juist belangrijk voor de toeleveranciers om snel in capaciteit te kunnen variëren.’

      

Betere leveringen

Voor iedere schakel wordt er uiteindelijk een set van gewenste competenties opgesteld, waarvan ook te meten is in hoeverre hieraan wordt voldaan. Eén van de competenties is het benodigde IT-systeem. Gosselink: ‘Voor sommige schakels kan een eenvoudig MRP-pakket voldoende zijn, andere zullen geavanceerdere planningssystemen moeten hebben. Ook kan blijken dat de uitbesteder behoefte heeft aan inzicht in de planning bij de toeleverancier. De DCN-methode schrijft dan voor dat een toeleverancier moet aantonen in hoeverre hij deze faciliteiten biedt, bijvoorbeeld doordat hij over juiste interfaces beschikt.’

Twee bedrijven die hebben deelgenomen aan de pilot zijn OEM’er FEI Company en toeleverancier Neways. ‘Naast een middel om te meten hoe iedere toeleverancier presteert en waar tot verbetering te komen, is het voor ons ook een selectiemiddel. Het geeft aan wat de eisen zijn die we aan toeleveranciers in de keten moeten stellen’, zegt Jac Spoorenberg die namens FEI bij het project betrokken is geweest. Ook toeleverancier Neways ziet voordelen. ‘We kunnen de competenties weer doorvertalen naar onze toeleveranciers, zodat we ook daar tot verbeteringen kunnen komen’, aldus Bert van Creij van Neways.

          

De DCN is een initiatief van de Stichting Nationaal T&U Platform, de ontwikkeling van het model is uitgevoerd door adviesbureaus Berenschot en IPL. Voor meer informatie zie www.demandchainnavigator.nl

       

PLM BIJ PHILIPS SET-TOP BOXEN

Altijd correcte stuklijsten

De Set-top Boxen-divisie van Philips gebruikt samen met zijn toeleveranciers wereldwijd één softwaresysteem voor het beheer van zijn productgegevens. ‘We hebben voor Agile gekozen omdat het gespecialiseerd is in software voor Product Lifecycle Management, PLM. Mijn beleid is om qua software altijd met specialisten in zee te gaan’, zegt Chief Information Officer Claude Vandelle. Het Agile- systeem is gekoppeld aan de verschillende ERP-systemen die op de Philips-vestigingen draaien, zodat deze altijd over de correcte stuklijsten beschikken. ‘Met de software hebben we de tijd om productwijzigingen door te voeren met vijftig procent verkort. Bovendien hebben we een koppeling gelegd met onze Supply Chain-software van i2, zodat bij wijzigingen ook tijdig de kritieke materialen worden besteld’, aldus Vandelle.

Reageer op dit artikel