artikel

Friesland Foods Cheese vergroot rendement kaasportefeuille

Supply chain Premium

Met behulp van de Supply Chain Scanner van S&V Management Consultants beheert Friesland Foods Cheese haar product-portfolio als betrof het een aandelenportefeuille. Voor slecht renderende kaasvarianten wordt een profit improvement-project gestart.

Met behulp van de Supply Chain Scanner van S&V Management Consultants beheert Friesland Foods Cheese haar product-portfolio als betrof het een aandelenportefeuille. Voor slecht renderende kaasvarianten wordt een profit improvement-project gestart.

Projectgegevens
Bedrijfsnaam:   Leverancier/dienstverlener: PWC / S&V Management Consultants
Plaats:  
Branche: fast moving consumer goods   Bedrijfsgrootte: groot: 400 of meer werknemers
Bedrijfstype: Productie   Datum ingebruikname: 01-09-2005
Productnaam:  

Friesland Foods Cheese (FFC) maakt meer dan vijfduizend verschillende kaasproducten. Natuurlijk de bekende Goudse kaas, maar ook merkkazen zoals Cantenaer en Slankie. Een nieuw product is Cheez’it, kaas als tussendoortje. Het grote aantal productvarianten wordt mede veroorzaakt doordat de kaas in allerlei vormen wordt verpakt, variërend van ‘gele wielen’ tot voorverpakte stukken en geraspte kaas.

     

Niet alle (verpakkings)varianten in de product portfolio zijn winstgevend. Net als bij een aandelenportefeuille zou je het liefst alleen de goed renderende producten willen behouden, en zo nu en dan investeren in een nieuw product. In tegenstelling tot aandelen hoeven weinig profijtelijke producten niet altijd te worden afgestoten. FFC kan namelijk zélf actie ondernemen om het rendement van producten op te krikken, bijvoorbeeld door logistieke optimalisatie. De vraag is echter: bij welke productvarianten is dit het hardste nodig?

       

‘Zelfs mijn grootmoeder weet wat de slecht renderende producten zijn’. Deze prikkelende uitspraak deed Robert van Ballegooijen, sinds één jaar de nieuwe CEO van Friesland Foods Cheese, tijdens een overleg met S&V Management Consultants.

De werkelijkheid is echter genuanceerder. De marge op een kaasvariant wordt beïnvloed door de kosten die in de hele keten van de fabriek tot de klant worden gemaakt. Die keten begint met het stremmen van de melk en het toevoegen van kaassoort-specifieke bacteriën. Daarna moet de jonge kaas tenminste vijftien dagen in de fabriek blijven, onder meer om de uitvoering van controles door het Centraal Orgaan Kwaliteitszorg Zuivelproducten mogelijk te maken. Vervolgens wordt de kaas getransporteerd naar een veredelingslocatie, dit is een pakhuis waarin de kaas bij een gecontroleerde luchtvochtigheid en een temperatuur tussen de 13 en 19 ºC rijpt. Ten slotte wordt de kaas indien nodig gesneden en verpakt, en naar de klanten vervoerd. ‘Wij hebben vijftien productie- en verpakkingslocaties, en exporteren onze producten naar honderd landen. Onze logistieke processen zijn dus behoorlijk complex. Daarom wilden wij meer inzicht hebben in wat er goed gaat en wat niet’, aldus Hans Berghorst, directeur ripening, packing & logistics bij Frieslands Foods Cheese.

         

Harde cijfers

Om te beginnen was er behoefte aan harde cijfers betreffende de cost to serve. Dat zijn de kosten die gemaakt worden om een bepaalde kaasvariant bij een specifieke klant te krijgen. Intrigerend is, dat die gegevens gewoon in het ERP-systeem zitten. Maar hoe krijg je die gegevens eruit, en hoe zet je die data om in bruikbare informatie?

S&V Management Consultants heeft zich daarin gespecialiseerd. ‘In het begin deden we dat eenvoudig met behulp van Excel-spreadsheets’, aldus consultant Erik Diks van S&V. ‘Geleidelijk ontstond zo een soort toolkit, maar die was alleen bruikbaar voor onze eigen consultants. In 2001 hebben we daarom een aantal programmeurs ingehuurd om een softwareproduct te ontwikkelen.’

Op die manier ontstond de Supply Chain Scanner (SCS), een nicheproduct op het gebied van Business Intelligence. ‘Wij spreken liever over supply chain performance management, omdat we ons specifiek richten op het inzichtelijk maken van pijnpunten in de supply chain. Een degelijk ERP-systeem is daarbij een noodzakelijke voorwaarde.’

Een sterk punt van de SCS is dat alle benodigde analyses zijn voorgeprogrammeerd. ‘Dat feit vonden wij belangrijk, want we wilden snel resultaat’, aldus Berghorst. ‘Het rendement op kaas binnen Friesland Foods is namelijk voor verbetering vatbaar.’

‘Onze CEO, Robert van Ballegooijen, had al goede ervaringen met S&V. Die deed hij op tijdens het doorlichten van de productportfolio van Friesland Foods Professional. Het feit dat S&V een combinatie aanbiedt van advies en een softwareproduct is tamelijk uniek. Bovendien leggen ze in detail uit hoe ze tot hun adviezen komen, en dat zie je lang niet altijd bij de grote consultancy-bedrijven.’

         

Dienstverlening

Berghorst was verder erg gecharmeerd van het feit dat bij het indelen van de productfolio ook rekening werd gehouden met de afnemers. Berghorst: ‘Gaat een product naar goede klanten, dan stijgt daardoor de waarde van dit product voor Frieslands Foods Cheese, ook al is de marge op dat product misschien laag. Dat soort kaasvarianten wil je daarom toch blijven maken, bij wijze van klantenbinding.’

De productportfolio matrix die werd berekend met behulp van de Supply Chain Scanner heeft twee assen. Op verticale as staat de overall marge per product, en op de horizontale as staat de best renderende klant waaraan dit product wordt verkocht.

Leen de Vries is project manager supply chain projects bij FFC. Hij verklaart hoe de positie van de kaasproducten in de matrix wordt bepaald. ‘Eerst worden alle kosten die in de productie- en toeleverketen worden gemaakt zo gedetailleerd mogelijk toegewezen aan specifieke producten en klanten. Dit gebeurt op basis van activity based costing. Alle verborgen kosten komen zo boven water.’

Ruim negentig procent van de benodigde informatie komt uit het ERP-systeem. ‘Sommige gegevens zoals set-up en omstelkosten hebben we zelf toegevoegd. Ook hebben we de verpakkingskosten aangepast, omdat die lager worden als ons nieuwe kleinverpakkingscentrum in Wolvega in gebruik wordt genomen.’

Vervolgens berekent de Supply Chain Scanner wat de marge per product is. Dit getal bepaalt de positie van een kaas(verpakkings)variant op de verticale as. Daarnaast rekent de Scanner uit welk rendement elk klantcontact oplevert. Daarbij wordt gekeken naar álle producten die zo’n klant afneemt. ‘Goede’ klanten nemen relatief veel producten af met een hoge marge.

      

En dan komt de clou, verklaart De Vries. ‘Voor elk product wordt bekeken wat de best renderende klant is die een kaasvariant afneemt. Dat bepaalt de positie van dat product op de horizontale as in de matrix.’

Eén goede klant die misschien maar heel weinig product afneemt kan er dus voor zorgen dat een bepaalde kaas(verpakking) relatief goed scoort. ‘Dat is waar’, beaamt De Vries. ‘Wij wilden echter vooral snel weten welke producten wij zonder veel problemen uit onze portfolio kunnen verwijderen. Dat zijn producten die een te lage marge hebben, en die je alleen maar levert aan slecht renderende klanten.’

          

Grootmoeders producten

De Vries benadrukt dat slechte klanten of producten feitelijk niet bestaan. De indeling in ‘slecht’ en ‘goed’ is relatief.

De matrix levert vier productcategorieën op. Rechtsonder staan slecht renderende producten, die alleen worden geleverd aan slecht renderende klanten. S&V heeft dit de grandmother klasse genoemd, verwijzend naar de intuïtie van Ballegooijen’s grootmoeder. Berghorst: ‘Dit zijn de producten die je het liefste niet langer zou produceren. Zo’n honderd van deze kaasvarianten maken we inmiddels niet meer. Dat is overigens in goed overleg gegaan met onze klanten’.

FFC noemt het uitrangeren van onrendabele producten squexen, hetgeen staat voor squeeze unnecessary extra’s. ‘Het kan zijn dat je daardoor in eerste instantie minder verdient, want er staan installaties stil’, geeft Berghorst toe. ‘Die situatie is echter tijdelijk. Je kunt er bijvoorbeeld voor kiezen om capaciteit af te bouwen, of je kunt nieuwe producten gaan maken.’

‘Squexen kan en wil je niet altijd’, voegt De Vries toe. ‘Nieuwe producten starten soms in de grandmotherklasse. Bovendien kun je de productie van kaasvarianten met grote volumes niet zo maar stoppen. Sommige bulkproducten uit de grandmotherklasse hebben we daarom fictief overgeheveld naar categorie twee: slecht renderende producten met tenminste één goede afnemer.’

Voor deze nephew-categorie zijn profit improvement-projecten gestart, in de hoop deze kaasvarianten te kunnen opwaarderen tot klasse drie. Dit is de kroonjuweel-categorie, goede producten met goede afnemers. Een vreemde eend in de matrix is ten slotte klasse vier. Daarin bevinden zich kennelijk goede producten die alleen door slecht renderende afnemers worden gekocht. ‘Die producten bestaan vrijwel niet. Een slecht renderende klant die goede producten afneemt wordt immers vanzelf een goede klant.’

Het meest verbazingwekkende resultaat was dat maar liefst negenhonderd van de vijfduizend producten die FFC maakt zich in de grandmother-sector bevonden. Berghorst: ‘Kleine series verpakte producten bleken bijvoorbeeld duurder dan verwacht door de hoge omstelkosten en de lage beladingsgraad van de pallets. Wij dachten soms dat we dat soort producten tegen een fraaie prijs verkochten. Als je echter alle kosten gaat toerekenen, dan schrik je je soms rot.’ Ook bij een product zoals kruidenkaas bleek de cost to serve opvallend hoog. ‘Dat komt doordat je de apparatuur na iedere batch moet reinigen.’

         

Profit Improvement

Nadat de portfolio-analyse achter de rug was, werd de marge per kaasvariant ook nog eens uitgezet tegen de merken, de klanten, de recepturen en de verschillende verpakkingsvormen. Hierdoor konden profit improvement projects worden geformuleerd voor groepen producten of klanten met gemeenschappelijke kenmerken. ‘Er lopen nu zes van deze verbeterprojecten. Eén daarvan heet ketenoptimalisatie en is gericht op de verpakkingsvorm ‘hele kazen’. Die kazen maken nogal wat logistieke bewegingen. Ze gaan bijvoorbeeld eerst van een productiebedrijf naar een veredelingslocatie in Zuid-Nederland, worden dan in Noord-Nederland verpakt in dozen, en worden daarna naar de klant gebracht. We bekijken daarom of we het distributienetwerk efficiënter kunnen inrichten.’

Een ander verbeterproject betreft de eerdergenoemde kleinverpakkingen. ‘Los van de portfolio-analyse hadden we al besloten om het verpakken van plakjes kaas en dergelijke te concentreren in Wolvega. Waarschijnlijk kunnen we nog meer op de operationele kosten besparen door een vaste afmeting te kiezen voor de bodem van de omdozen. Dan wordt het namelijk mogelijk om de dozen automatisch te laten vullen door case-packers, waarna ze door robots op pallets kunnen worden geplaatst.’ Bij een derde verpakkingstype, de voorverpakte kilogramstukken, wordt overwogen om de productie voor pieken in de vraag uit te besteden.

Er zijn ook verbeterprojecten die zich niet concentreren op weinig profijtelijke productvarianten, maar op weinig renderende kaasrecepturen of klanten. ‘Met dergelijke afnemers nemen wij contact op, en overleggen dan of het mogelijk is dat ze overstappen op een andere kaasverpakkingsvorm.’

Kaasrecepturen met een te lage marge worden aangepast of geschrapt. ‘Eén van onze fabrieken draait op volle capaciteit, 24 uur per dag. Om goed af te wegen welke kaasvarianten we in die fabriek maken, hebben we besloten om de portfolio-analyse hier nog eens over te doen. De berekening van de kostprijzen is immers nooit helemaal exact. We hebben er bewust voor gekozen om eerst grove schattingen te maken, en later waar nodig een herberekening te maken.’

        

Monitoren

Het adviestraject met S&V Management Consultants kende drie fases. In de eerste fase werden de producten ingedeeld in de productportfolio-matrix, daarna volgden de profit improvement-projecten. De derde en laatste fase wordt momenteel afgerond. Dit betreft de bouw van een soort management-cockpit, waarmee je het rendement van de kaasproducten kunt blijven monitoren. ‘Toen we de portfolio-analyse voor de eerste keer deden, hebben we de ERP-data via flat files naar de Supply Chain Scanner geëxporteerd. De ICT-afdeling van Frieslands Foods Cheese heeft nu een interface gemaakt met SAP R/3, zodat dit voortaan automatisch kan. Op die manier kunnen we ieder half jaar een portfolio-analyse doen. De indeling van de portfolio-matrix is relatief. Er blijft dus altijd een groep van grandmother en nephew-producten die het het slechtste doen. Daarvoor kunnen we dan weer nieuwe verbeterprojecten starten.’

Friesland Foods Cheese zal voortaan zelf de portfolio-analyses gaan doen. ‘Het kan zijn dat we daartoe de software kopen, maar het kan ook zijn dat we het pakket huren, in combinatie met een aantal jaarlijkse adviesdagen door S&V Management Consultants.’

De investering die FFC het afgelopen jaar deed is nu al terugverdiend, concludeert Berghorst. ‘We gaan echter nog meer doen om onze toeleverketen te optimaliseren. Daarbij denk ik aan investeringen in software voor planning & scheduling en in software voor product-specificatiebeheer.’

            

Begrippen:           

Cost to serve:

alle kosten die gemaakt moeten worden om een product bij een specifieke klant te krijgen

Activity based costing:

kosten en opbrengsten toerekenen aan de activiteit die deze veroorzaakt

Supply Chain Scanner:

analysetool van S&V Management Consultants (www.sv-mc.com)

Flat format:

digitaal bestandje met alleen kale gegevens, dus niet in een bepaald format

Diagram bij artikel: DE PRODUCT PORTFOLIO-MATRIX

  

Auteur: Dr Ir Jaap van Ede, JVE Communicatie (www.jvec.nl)

 

Meer informatie vindt u ook op www.procesverbeteren.nl

Reageer op dit artikel