artikel

ERP alleen succesvol in combinatie met logistieke verandering

Supply chain

ITlogistiek vroeg bedrijven hoe het vijf jaar na implementatie met de liefde voor hun ERP-systeem staat. Conclusie: bedrijven waarbij ERP-implementaties een succes zijn, blijken hun pakket te gebruiken om ingrijpende logistieke veranderingen te ondersteunen, zoals flow manufacturing of lean manufacturing.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in IT Logistiek op 1 februari 2005.

De keuze voor een bepaald ERP-systeem houdt bepaald geen belofte van eeuwige trouw in. Niettemin is de gelijkenis met een huwelijk frappant. De partners moeten niet alleen bij elkaar passen, ze moeten er ook voor waken dat ze niet uit elkaar groeien.

    

In de periode tussen 1998 en 2001 verschenen er in ITlogistiek diverse artikelen over bedrijven die een ERP-pakket implementeerden. Met een aantal van deze ondernemingen werd opnieuw contact opgenomen. Zo’n vijf jaar na het tekenen van het boterbriefje is immers een goed moment om de balans op te maken.

   

Ook bij een ERP-huwelijk is het geven en nemen. Als het goed is levert de software echter financieel gezien méér op dan je erin stopt. Hamvraag daarbij is natuurlijk: kun je dat van te voren inschatten? Het antwoord: ja. Het ERP-systeem en het bedrijf moeten natuurlijk goed bij elkaar passen. Er is echter een opmerkelijk verschil met een mensenhuwelijk: De succeskans is groter als er bij het trouwen grote (logistieke) veranderingen zijn.

         

Flow manufacturing

Tot 1998 produceerde kantoormeubelfabrikant Eromes voor tachtig procent op voorraad, en voor twintig procent op klantorder. Die percentages moesten worden omgedraaid, omdat de klanten meer keuzevrijheid wensten. Daarom werd de werkvloer opnieuw ingericht. De machines werden zodanig geplaatst dat er vloeiende doorvoerlijnen ontstonden. Tegelijkertijd werd Baan IV geïmplementeerd, om flow manufacturing te ondersteunen.

     

Het bedrijf kan nog steeds heel goed met Baan IV, tegenwoordig geleverd door SSA Global, uit de voeten. ‘Als rapportcijfer zou ik ons ERP-huwelijk een 7,5 geven’, aldus Bert Jeene, directeur van Eromes.

          

Momenteel wordt er voor 85% op klantorder geproduceerd. Ook de overige doelstellingen zijn grotendeels gehaald. De leverbetrouwbaarheid steeg van 96% naar 98%, en de voorraden en de doorlooptijd daalden met zo’n 40%.

   

‘De investering in het ERP-systeem bedroeg ongeveer 300.000 euro. Een soortgelijke implementatie zou nu echter aanzienlijk goedkoper zijn. De kosten van de hardware zijn namelijk gehalveerd, en ook het ERP-pakket kost nu minder. Bovendien zijn onze bedrijfsgegevens nu gestructureerd opgeslagen in een database, en die zouden we kunnen hergebruiken.’

       

Besparen

‘We hebben de ERP-investering uit 1998 in drie jaar terugverdiend’, vervolgt Jeene. ‘Door de combinatie van het ERP-systeem en flow manufacturing besparen we jaarlijks namelijk zo’n 100.000 euro. Hoe ik die berekening heb gemaakt? Door gebruik te maken van de wet van de grote aantallen. Voor een groot aantal producten heb ik de kosten voor het produceren én afleveren daarvan, vergeleken met de situatie van voor 1998.’

    

Voorraadreductie alléén kan de grote kosten-besparing niet verklaren, kantoormeubilair veroudert immers niet snel. ‘Dat klopt. De winst heeft vooral te maken met het in flow produceren. Dat scheelt ons een groot aantal handelingen, zowel op administratief als op logistiek gebied. Je hoeft bijvoorbeeld geen tussenvoorraden meer naar een magazijn te brengen, en de eindproducten kunnen direct de vrachtwagens in. Bovendien is, dankzij de klantordergestuurde productie, het aantal fouten in de afleveringen afgenomen. Het komt dus minder vaak voor dat er een extra vrachtwagen moet rijden.’

   

Hoewel de besparingen in feite worden veroorzaakt door het toepassen van flow manufacturing en niet door ERP, kun je die twee zaken niet los van elkaar zien. ‘Je hebt gewoon een ERP-pakket nodig om op die manier te kunnen produceren.’

       

Topprogrammeur

Voor de eerdergenoemde 300.000 euro had Eromes ook zes jaar lang een topprogrammeur in dienst kunnen nemen, om een maatwerksysteem te bouwen. ‘Zeker, dat had gekund, maar wat als die programmeur dan opstapt?’, reageert Jeene. ‘Bovendien is het dan veel moeilijker om alle nieuwe ontwikkelingen te blijven volgen.’

In tegenstelling tot veel andere bedrijven heeft Eromes goede ervaringen met ERP-updates. ‘Die verliepen steeds soepel. We hebben echter nooit een major update gedaan, we gebruiken nog steeds Baan IV.’ En de onderhoudskosten? ‘Ook die vallen mee. Het systeemonderhoud voeren we gezamenlijk uit met Profuse, dat kost ons 20.000 euro per jaar. Daar staan echter besparingen tegenover op het gebied van het functionele onderhoud. Voor elk kantoormeubel dat we maken, moesten we vroeger een aparte stuklijst bijhouden. Nu gebruiken we generieke stuklijsten.’

     

Baan IV zal op zijn vroegst in 2006 worden vervangen. ‘Op de shortlist komt in ieder geval SSA ERP Ln, maar we zullen ook de mogelijkheden van andere ERP-pakketten onderzoeken’, laat ICT Manager van Eromes Timo Janssen weten.

   

De belangrijkste tekortkomingen aan het Baan-systeem blijken tot nu toe de CRM-functionaliteit, waarvoor een maatwerksysteem is gebouwd, en het saaie uiterlijk van de offertes. Veel meer dan een opsomming van de aangeboden artikelen is niet mogelijk. ‘We onderzoeken nu of we de offertes kunnen gaan aanmaken met een apart CAD-achtig programma. Stoelen en tafels kun je dan samen met de klant specificeren, en vervolgens naar de juiste plek in een driedimensionale ruimte slepen. Het systeem dat we voor ogen hebben, moet gebruik gaan maken van een gestandaardiseerde taal, de office furnature modeling language.’

         

Afstemming software en logistiek

Jules Tops is bedrijfsleider bij Mifa Aluminium, een producent van metalen precisieonderdelen. ‘Ook wij gebruikten ons ERP-pakket om logistieke veranderingen te ondersteunen’, vertelt hij. ‘Wij zijn echter ook ná de implementatie van Eniac BS, dat was in 1999, doorgegaan met het doorvoeren van belangrijke verbeteringen.’

     

‘Als je dat doet, moet je wel rekening houden met de beperkingen van het ERP-systeem dat je al hebt. Ben je te gefixeerd op een bepaalde manier van werken, dan leidt dat al gauw tot duur maatwerk. Je moet je logistieke processen en de software dus steeds opnieuw op elkaar afstemmen, en daarbij een gulden middenweg zoeken. Doe je dat niet, dan groeien het ERP- systeem en je bedrijf uit elkaar.’

      

Tot nog toe heeft het pakket de gewenste organisatieveranderingen altijd goed kunnen ondersteunen. Dat komt ondermeer doordat je zelf queries kunt definiëren, waarmee je gegevens kunt opvragen uit de database. ‘Op die manier heeft onze applicatiebeheerder bijvoorbeeld prestatie-indicatoren gedefinieerd, waarmee we nu de productievoortgang per afdeling monitoren.’

    

‘Of de investeringen in het pakket zijn terugverdiend? Die vraag vind ik lastig te beantwoorden. ERP en de bedrijfsprocessen zijn bij ons twee onafscheidelijke partners. Je kunt dus moeilijk aangeven waaraan je de logistieke verbeteringen moet toerekenen.’

Met de komst van Eniac BS, dat destijds Vision heette, schakelde Mifa Aluminium over op een weekplanning per afdeling, met werklastbeheer. ‘Hierdoor is onze leverbetrouwbaarheid toegenomen van 80% naar 90%.’

        

Lean manufacturing

Na de overschakeling op een andere planningsmethodiek is de doorlooptijd bij Mifa níet afgenomen. Achteraf gezien ook wel logisch, vindt Tops. ‘Het ERP-systeem stuurt goed aan wat er gemaakt wordt en wanneer, maar het aantal afdelingen dat een product moet passeren neemt daardoor niet af.’

     

‘Zo zie je maar weer, ERP levert nooit vanzelf verbeteringen op. Daartoe moet je actief iets veranderen in je werkwijze. Op dit moment proberen we de doorlooptijd te verkorten door het toepassen van lean manufacturing. In ons geval houdt dat in dat we pull systemen zoals Kanban introduceren. De orders krijgen dan een aanzuigende werking op de productie. Bovendien proberen we bewerkingsstappen te elimineren of samen te voegen. De kwaliteitscontroles doen we nu bijvoorbeeld tijdens en niet meer na een bepaalde productbewerking. Een ander voorbeeld is dat het afbramen nu op de freesafdeling plaatsvindt. Op één werkplek gaan we dus meer dingen tegelijk doen. Dat klinkt eenvoudig, maar dat is het niet. We zijn bezig over te schakelen van een batchgestuurde naar een flow-gestuurde organisatie. Wachttijden tussen bewerkingen zijn dan uit den boze.’

      

Mifa Aluminium heeft tot nu toe alle ERP- updates doorgevoerd. Aan een nieuw softwarepakket is daarom geen behoefte. ‘Wel hebben we de managementrapportagemogelijkheden een jaar geleden uitgebreid door de implementatie van Cognos. Hierdoor hebben we nu meer inzicht in verbanden tussen gegevens. Zo kun je bijvoorbeeld zoeken naar de order die de grootste bijdrage heeft geleverd aan de omzet op een bepaalde dag.’

        

Partnerkeuze

De beste basis voor een geslaagd ERP-huwelijk is natuurlijk een goede partnerkeuze. Luc van der Maaten is adjunct-directeur bij Van Wijhe Verf in Zwolle. ‘Al ruim vóór wij in 1999 met SQL Blending in zee gingen, hadden we een duidelijk beeld van hoe we ERP-matig wilden gaan werken. Zo hadden we bijvoorbeeld een blauwdruk gemaakt van ons orderstroombeheer.’

         

Van Wijhe was al bijna met Baan in ondertrouw gegaan, toen bleek dat dit systeem de receptuurgedreven productie van verf niet goed kon ondersteunen. Toen werd alsnog gekozen voor het van oorsprong Duitse pakket SQL Blending van Infor Global Solutions. SQL Blending was destijds een nieuw systeem voor het MKB, specifiek toegesneden op de batch-gewijze productie van mengsels chemicaliën, geneesmiddelen en voeding. ‘Ik ben achteraf heel blij dat we die keuze hebben gemaakt. Hadden we aan Baan vastgehouden, dan hadden we grote problemen gekregen.’

         

Tijdens de implementatie gingen alleen de administratieve processen op de schop. ‘Al direct daarna plukten we de voordelen daarvan. Nu we het orderproces ondersteunden met één geïntegreerd administratief systeem, werd het bijvoorbeeld onmogelijk om niet-aanwezige voorraden te verkopen.’

           

Inzicht doet veranderen

Het ERP-systeem vergrootte het inzicht in de orderstromen en de voorraadhuishouding. Op basis van die kennis werden logistieke verbeteringen doorgevoerd. ‘Vroeger produceerden we in de herfst een voorraad hardlopende verfsoorten. Die voorraad werd dan gereserveerd voor verkoop in de zomer daarop. Ontstond er vervolgens al in de winter vraag naar die producten, dan gingen we daarvan kleine series bijmaken. Dat is inefficiënt, en dat doen we nu dus niet meer. Voorraden worden niet meer geblokkeerd, tenzij ze echt zijn verkocht. Misschien lijkt dat logisch, maar als je eenmaal een bepaalde manier van werken hebt, dan wen je daaraan. Doordat het ERP-systeem duidelijk de nadelen van bepaalde werkwijzen blootlegde, hebben we die aangepast. Zo hebben we bijvoorbeeld de voorraadsturing afhankelijk gemaakt van het type artikel. En bij sommige verfsoorten hebben we het klantorder-ontkoppelpunt naar voren geschoven.’

In een periode van vijf jaar ERP-gebruik steeg de productie met bijna 40% terwijl de voorraadhoogte gelijk bleef. Bovendien klom de lever-betrouwbaarheid van 85% naar maar liefst 99,5%. ‘De investering in het ERP-systeem bedroeg in 1999 een kleine 200.000 euro. Harde cijfers heb ik niet, maar ik schat in dat we dat in twee tot drie jaar hebben terugverdiend.’

         

IT-Manager Erik van Zanten zag met genoegen dat dankzij de ERP-update van afgelopen juli de helft van de hoeveelheid maatwerk verdween. ‘Over pakweg drie jaar hopen we een systeem te hebben dat volledig standaard is. De softwareontwikkelaar voegt namelijk regelmatig zaken toe, die zij aanvankelijk als maatwerk ontwikkelden.’ Zijn er dan helemaal geen strubbelingen rond ERP bij Van Wijhe? ‘Jawel, maar dat zijn organisatorische zaken. Voor een IT-er is het geen probleem als je zo iemand lange tijd full-time aan een ERP-project laat werken, maar voor een laborant bijvoorbeeld wel. Die heeft dan moeite om zijn oude werkzaamheden weer op te pakken, omdat collega’s die dan hebben overgenomen.’ •

‘ERP BLEEK DERDE WIEL’

W-Tec zag geen besparingen na implementatie

W-Tec in Neede, voorheen EML, is een bekende producent van motorzijspannen, trikes en race quads. Bij W-Tec wordt hard gewerkt, het ziekteverzuim is praktisch nul. ‘Dit is een heel leuk bedrijf maar je loopt als eigenaar wel veel risico op het gebied van productaansprakelijkheid’, aldus Remco Winkelhuis, de huidige directeur.

         

Om van de stress af te zijn, besloot zijn vader ooit om het familiebedrijf te verkopen. Tussen 1999 en 2002 kwam het bedrijf daardoor in handen van derden. Uit die tijd stamt ook de implementatie van het ERP-pakket van Cash Software. Kosten: ruim 12.000 euro.

Winkelhuis was destijds verkoper, en daardoor slechts zijdelings bij de implementatie betrokken. ‘Van te voren hield ik mijn hart al vast’, zegt hij nu. ‘Op een gegeven moment stonden hier overal computers, maar niemand gebruikte die.’

          

‘Dat zit hem niet in de software’, benadrukt Winkelhuis. ‘Wij gebruiken nog steeds naar volle tevredenheid de boekhoudsoftware van Cash. Het probleem is dat ERP niet bij ons bedrijf past.’

        

‘De hoeveelheid gegevens die je in het systeem moet invoeren is domweg te groot. Dat kostte ons meer tijd dan we aan logistieke besparingen terugverdienden. Het ERP-systeem bleek dus het beruchte derde wiel aan de wagen.’

       

‘Iedere week maken we hier zo’n drie verschillende zijspannen of trikes, die steeds weer een beetje anders zijn. We werken daar met 15 man aan. Als ik hier in de rondte kijk dan zie ik zo wel wat het onder handen werk is.’

            

Bang voor investeringen is Winkelhuis niet. ‘Minder manuren per product, dat is ons doel, want wij maken arbeidsintensieve producten. Onlangs hebben we een laser-snijmachine aangeschaft van 200.000 euro. Zo kunnen we blijven concurreren met Oost-Europese bedrijven.’

     

De hoeveelheid gegevens die medewerkers van W-Tech in het systeem moesten invoeren, was domweg te groot. ‘Dat kostte ons meer tijd dan we aan logistieke besparingen terugverdienden.’

      

VERSTANDSHUWELIJK MET ISAH-7

Twentse Graveer Industrie blikt terug

De Twentse Graveer Industrie (TGI) is een bedrijf dat projectmatig werkt. Voor hun relatie met ERP voorspelt dat weinig goeds. Toch heeft de verbintenis met het ERP-systeem, in dit geval Isah-7, wel degelijk stand gehouden. Het is echter een verstandshuwelijk geworden, van echte liefde is geen sprake.

    

Productieplanner Jaap Uilhoorn: ‘In 1999 hebben we meer dan 500.000 euro in ERP geïnvesteerd, maar dat hebben we niet terugverdiend door meerwaarde. Aan de andere kant: Je hebt als bedrijf weinig keuze, je moet gewoon zo’n systeem hebben.’

         

De doelstellingen die TGI destijds met het nieuwe ERP-pakket voor ogen stonden, zijn achteraf niet gehaald. ‘We zouden bijvoorbeeld overschakelen op een decentrale planning per afdeling, ondersteund met elektronische planborden. Ook zou het systeem capaciteitsplanningen moeten gaan doorrekenen. Nou, ik maak mijn bezettingsoverzichten nog steeds gewoon in Excel.’

        

‘Dat de ERP-implementatie niet heeft opgeleverd wat we ervan verwachtten, heeft meerdere oorzaken. Ten eerste was het pakket destijds nieuw. Verder was ik aanvankelijk projectleider, maar werd ik vervolgens ziek. En tot overmaat van ramp kwam ons bedrijf tijdelijk in slecht economisch vaarwater. Dan is overleven belangrijker dan het tot in detail inrichten van een ERP-systeem.’

      

‘Bovendien werd de complexiteit die onze projectmatige werkwijze met zich meebrengt, onderschat. Wij maken hier drukwalsen die onze klanten gebruiken bij het bedrukken van consumentenverpakkingen en dergelijke. De drukwalsen worden ontwikkeld in overleg met de klant. Dit betekent dat er veel onzekerheden en wijzigingen zijn tijdens het productieproces.’

                       

Auteur: Dr Ir Jaap van Ede, JVE Communicatie (www.jvec.nl)

 

Meer informatie vindt u ook op www.procesverbeteren.nl

Reageer op dit artikel