artikel

‘We praten niet (meer) langs elkaar heen!

Supply chain Premium

‘We praten niet (meer) langs elkaar heen!

Er wordt heel wat afgepraat over voorraden en voorraadhoogten binnen bedrijven, zo ook binnen Van Leeuwen Buizen. Het bedrijf wil te allen tijde voorraden staal hebben liggen, maar met de huidige staalprijzen is dat wel een beleid dat regelmatig aanleiding is voor een goed gesprek tussen verkoop, financiën, logistiek en voorraadmanagement.

André Dekker is manager procurement en stock bij het bedrijf dat stalen buizen, buiscomponenten en afsluiters levert aan binnen- en buitenland. Op de grootste vestiging van de Van Leeuwen Groep te Zwijndrecht liggen grote volumes staal om de klanten in Nederland en daarbuiten snel te kunnen bedienen. “Deze voorraden zijn zeker in deze tijd, waarin de staalmarkt gekenmerkt wordt door relatieve schaarste, een sterk punt van Van Leeuwen. Maar het begrip ‘de juiste voorraadhoogte’ is in deze tijd ook een veel besproken onderwerp tussen de afdeling verkoop, financiën, logistiek en voorraadmanagement”, aldus Dekker.

 

KPI’s matchen aan afdelingsverantwoordelijkheden

Volgens Dekker is in het verleden al gebleken dat elke afdeling zijn eigen visie heeft op het begrip ‘optimale voorraadhoogte’. “Om spraakverwarring te voorkomen zijn dan ook verschillende KPI’s ontwikkeld die recht doen aan de verschillende afdelingsverantwoordelijkheden. De verschillende KPI’s worden in de praktijk in samenhang bekeken om steeds de juiste maatregelen te kunnen nemen.”

 

 

Gezamenlijk inzicht nodig

Toch was het nodig om tot een gezamenlijk inzicht te komen wat betreft de factoren die de voorraadhoogte bepalen vóórdat deze KPI’s ontwikkeld konden worden. Bij Van Leeuwen Buizen werd volgens Dekker lange tijd relatief weinig aandacht besteed aan de leverbetrouwbaarheid van de leveranciers. “Totdat we konden berekenen wat de invloed van een slechte performance op onze voorraadhoogte was. In de praktijk werd bijvoorbeeld in de interne systemen de levertijd verlengd met een extra marge om een te late levering op te kunnen vangen of werden er tussentijdse noodaankopen gedaan.”

 

‘Lage omloopsnelheid toegestaan mits hogere marge’

Ook was lange tijd niet bekend wat de invloed was van fluctuaties in de vraag op de benodigde veiligheidsvoorraad. Dekker: “De voorraad bij het bedrijf voor met name de exclusieve materialen met een onregelmatige vraag leek veel te hoog. De verkoopafdeling vond dit natuurlijk juist prettig, want het product werd meer op beschikbaarheid dan op prijs verkocht. Na het voeren van de nodige discussies werd besloten ook de netto-rentabiliteit van deze producten als KPI te gaan gebruiken. Dat betekent dat een lage omloopsnelheid is toegestaan, mits er op de producten een relatief wat hogere marge kan worden gerealiseerd om de gemaakte extra voorraadkosten te dekken.”

 

Omschakelen naar kleinere bestelhoeveelheden

In het verleden gebeurde het bij Van Leeuwen Buizen nog wel eens dat op last van de directie werd omgeschakeld naar kleinere bestelhoeveelheden als deze vond dat de voorraad omlaag moest. Dat had tot gevolg dat er frequenter producten moesten worden aangevoerd, wat weer een verhoging van de logistieke kosten tot gevolg had. Dekker: “Een berekening leerde ons dat het slimmer is om per product een optimum voor de bestelgrootte te definiëren waarbij de afweging wordt gemaakt tussen de verschillende kosten zoals de opslagkosten, de kosten voor werkkapitaal en de aanvoerkosten, oftewel de bestellingen en fysieke aanvoer en verwerking. Gaandeweg ontstond er bij alle direct betrokkenen meer inzicht per functionele afdeling over de samenhang tussen de voorraadbepalende factoren en was de tijd rijp om de KPI’s vast te stellen.”

 

Servicegraad van voorraad belangrijkste KPI

Volgens de manager procurement en stockmanagement is de servicegraad van de voorraad veruit de belangrijkste KPI. “Het is een indicator per productgroep of er voldoende op voorraad is voor de verkoop. Deze KPI wordt nu wekelijks per productgroep voor de A-, B-, en C-artikelen berekend en heeft veel spraakverwarring tussen de afdeling verkoop en de afdeling voorraadmanagement opgelost.“

 

Businessunits bepalen eigen targets

Bij het bedrijf bepalen de diverse businessunits zelf wat de targets zijn voor deze KPI. Dat geldt ook voor de voorraadkosten die horen bij het gewenste serviceniveau. “Deze drukken eveneens op het bedrijfsresultaat van deze businessunits. Dit heeft een soort zelfreinigend effect waarbij de betreffende businessunit zelf de balans zoekt tussen beschikbaarheid en de kosten die dit met zich meebrengt.” Ook is er een doelstelling voor de omloopsnelheid per productgroep. “Vooral als deze doelstelling niet wordt gehaald, wordt een slag dieper geanalyseerd om te beoordelen of en zo ja welke maatregelen binnen of buiten de onderneming noodzakelijk zijn. ”

 

Binnen de onderneming zijn dit de volgende doelstellingen:

  • Is de netto rentabiliteit wel ok?
  • Wordt de lage omloopsnelheid veroorzaakt door hoge optimale bestelhoeveelheden?

 

Buiten de onderneming zijn dit:

  • Is de vraag onregelmatiger geworden en kan de netto rentabiliteit nog worden gehaald?
  • Is de levertijd toegenomen of de leverbetrouwbaarheid verslechterd en zijn maatregelen aan de leverancierskant noodzakelijk?

 

Rentabiliteit en performance

Op grond van de resultaten van deze analyse tracht Van Leeuwen Buizen op korte termijn maatregelen te nemen die betrekking hebben op de rentabiliteit of de performance van de leveranciers. “En uiteindelijk bepalen de twee belangrijkste KPI’s de norm voor het werkkapitaal en de maximale opslagcapaciteit het speelveld waarbinnen steeds naar een optimale voorraadhoogte kan worden gestreefd. De norm voor het werkkapitaal wordt overigens door de groepsdirectie bepaald.”

 

SLA bepalend voor door te berekenen logistieke opslagkosten

Eens per jaar wordt in overleg met de afdeling logistiek de maximale opslagcapaciteit vastgelegd in een service level agreement (SLA). Dat overleg is bepalend voor de logistieke opslagkosten die worden doorberekend aan de commerciële businessunits.

Ook houdt het bedrijf eens per jaar het hele assortiment tegen het licht en beoordelen de afdelingen of een artikel nog steeds past binnen het voorraadassortiment of dat naar alternatieve artikelen gezocht moet worden om dit product aan de klant te kunnen blijven leveren. “Zo kan het zijn dat in bepaalde situaties het beter is een partnership met toeleveranciers op te zetten en het artikel uit het voorraadassortiment te nemen. Op deze manier ontstaat er dan weer ruimte om nieuwe artikelen toe te voegen die wel zullen voldoen aan de normen voor de verschillende KPI’s.”

Reageer op dit artikel