artikel

Waarom grote supply chain-implementaties faalden

Supply chain Premium

Software voor supply chain management (SCM) had zo’n vijf jaar geleden nog een centrale en ketenbrede aansturing tot doel. De heilige graal toen: het berekenen van de laagste kosten voor een toeleverketen als geheel. De laatste jaren is duidelijk geworden dat dit doel te ambitieus was. Het nieuwe adagium: Liever een stapsgewijze invoering dan een black box implementatie die in een big bang uitéénspat.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 2 mei 2008.

Rond de eeuwwisseling gonsde het nog van het nieuws over ambitieuze SCM-projecten. Diverse bedrijven vertilden zich echter aan miljoenen verslindende software-implementaties van met name Manugistics, i2 en SAP APO.

      

Bekende big bang disasters zijn die van Nike, Siemens, en in beperktere mate ASML.

Kort daarop sloeg te twijfel toe. Typerend daarvoor is dat werd teruggevallen op de term advanced planning en scheduling (APS). In deze nogal vage term staat immers niets over integraal ketenmanagement!

      

“In Nederland ken ik geen partijen die ketenbreed plannen, en die verder onafhankelijk zijn”, aldus Roy Lenders, consultant bij Cap Gemini. “Ook daarbuiten zie je zo’n collaboratieve planning bijna nooit. Eén van de weinige uitzonderingen is de toelevering van lenzen door Zeiss aan ASML.”

      

Ad Vos, SCM-consultant bij de Optimum Group, werkte vroeger bij i2. In die tijd was hij betrokken bij de ontwikkeling van een branche-specifieke SCM-oplossing, waarbij werd samengewerkt met Shell. Het doel van dit omvangrijke project was zeer ambitieus: het optimaliseren van de olieketen vanaf de inkoop tot aan de distributie. Na 2004 hoorde je niets meer van dit project. Ook mislukt? “Oliebedrijven willen snel kunnen reageren op de marktvraag, terwijl hun lead times lang zijn”, reageert Vos. “We zijn er helaas niet meer aan toegekomen om dat complexe vraagstuk op te lossen. Niet omdat het technisch niet zou kunnen, maar omdat i2 zich terugtrok uit de proces–industrie. De software-module voor de distributieplanning wordt echter nog steeds gebruikt en heeft grote besparingen opgeleverd.”

       

Er zijn dus wel degelijk ook (deel)successen geboekt met SCM. “Het ging vooral goed als er sprake was van één bedrijf dat de supply chain dicteerde”, aldus Vos. “Dell is een voorbeeld van zo’n kampioen, zij gebruiken al jaren software van i2”

Dit artikel concentreert zich echter op toeleverketens waarin onafhankelijke zakenpartners samenwerken. Veel big bang SCM-implementaties in die situatie draaiden uit op een teleurstelling. Wat ging er mis? Hieronder drie faal-factoren:

              

Faalfactor 1: Te ambitieus

Zoals het voorbeeld met Shell illustreert, beperkt i2 zich nu kennelijk tot bepaalde branches. In de beginfase deden de SCM-leveranciers dat echter niet, herinnert Vos zich: “Terwijl ERP min of meer vaste bedrijfsprocessen stroomlijnt, draait het bij SCM om beslissingsondersteuning. Manugistics en i2 sprongen beide in dat gat in de markt. Zij gingen daarbij echter te ambitieus te werk, door te streven naar één SCM-oplossing die in elke sector te gebruiken is.”

     

René Barendrecht, consultant bij Berenschot, illustreert de gevolgen daarvan: “Een klant van ons wilde bestellingen van hun point-of-sales punten gaan verzamelen, aggregeren, en vervolgens doorsluizen naar hun toeleveranciers. Voorafgaand aan de uitrol van de SCM-software werd ons gevraagd om nog eens te kijken of alles in orde was. Dat bleek niet het geval. Het pakket bleek bijvoorbeeld niet overweg te kunnen met het omrekenen van productdata, van meters naar kilogrammen. Inderdaad, een typisch branche-specifiek probleem. Overigens ging ook de gebruiker bij dit debacle niet vrijuit. Het probleem had natuurlijk al lang ontdekt moeten worden in de proof-of-concept fase.”

          

Het gebrek aan branche-specifieke functionaliteit bleek niet de enige bottleneck bij SCM-implementaties, integendeel. Het idee om een planning te berekenen die overall de laagste kosten oplevert, was sowieso te hoog gegrepen. “Een toeleverancier maakt in het algemeen producten voor meerdere partijen. Een ketenbrede optimalisatie zou daar rekening mee moeten houden, en dan wordt het allemaal veel te ingewikkeld”, aldus Lenders.

      

Faalfactor 2: Te veel big brother

Faalfactor twee was dat de SCM-software te veel functioneerde als big brother. Bedrijven willen liever zélf – per geval – kunnen beslissen tegen welke voorwaarden zij bereid zijn om een tijdje suboptimaal te werken, omdat dit de processen bij een ander ten goede komt.

         

“Toen NXP nog onderdeel van Philips was, heb ik ervaren dat je een relatie met toeleveranciers moeilijk in software kunt vastleggen. De verhoudingen kunnen namelijk wel per week variëren”, aldus Peter Luijbregts, director global supply chain improvements bij NXP. “Nu eens zul je bij het afstemmen iets vragen van de ander, dan weer zul je de tegenpartij iets gunnen. Software kan daarbij beslissingsondersteunend werken, in die zin dat het systeem met suggesties komt voor een betere planning. Menselijk overleg blijft echter altijd noodzakelijk. Zitten er dan veel partijen aan tafel, dan leidt dit tot lange debatten rond de vraag welke optie je zult kiezen. Dit blijkt de voordelen van een gezamenlijke planning al snel te frustreren, het kost gewoon te veel inspanning.”

         

“Een bedrijf zal nooit instemmen met een organisatievorm waarbij datgene waar men verantwoordelijk voor is, niet zelf kan worden beïnvloed”, stelt Lenders. “Neem als voorbeeld dat een afnemer voor een toe–leverancier wil gaan plannen. Die toeleverancier zal dan zeggen: oké, maar dan moet jij ook de risico’s op je nemen. Feitelijk kom je dan op contract manufacturing uit, of op het outsourcen van productiecapaciteit zoals Cisco doet.”

      

SCM werkt wél goed, als één partij verreweg de sterkste partij is. “Dat vind ik echter geen collaboratieve planningsvorm”, aldus Luijbregts. “Als een supermarkt zegt dat een toeleverancier om acht uur moet bezorgen, dan vind ik dat gewoon een dictaat. Een voorwaarde voor échte samenwerking is, dat er sprake is van een langdurige, wederzijdse, én kritische afhankelijkheid. Aan die voorwaarde wordt niet zo vaak voldaan, en bovendien duren relaties niet eeuwig. De software moet daarom veel flexibeler en goedkoper worden, wil het implementeren daarvan uitkunnen.” Voor alle duidelijkheid: dit speelt natuurlijk niet als een keten volledig eigendom is van één bedrijf. Luijbregts: “De chips die wij maken, passeren soms wel vijf productielocaties, en wij gebruiken i2 om de planning ketenbreed te optimaliseren. Feitelijk gaat het om material requirements planning zoals een ERP-pakket dat doet, maar dan voor meerdere fabrieken tegelijk.”

        

Faalfactor 3: Te complex

Tenslotte kwam er nog een derde probleem rond SCM aan het licht. De software bleek te veel een black box. De complexe berekeningen leidden soms tot onbetrouwbare en voor de mens onbegrijpelijke uitkomsten. “Als een planner niet snapt wat eruit komt, dan kan het systeem niet beslissingsondersteunend werken”, aldus Luijbregts.

       

Volgens Luc Bongaerts, account manager bij i2 Technologies, kwam SCM gewoon te vroeg: “Er waren te weinig partners in de toelever–keten klaar voor zo’n vérgaande samenwerking. Per zakenrelatie moet je eigenlijk kunnen kiezen hoe nauw je daarmee kunt en wilt samenwerken, en om dat te ondersteunen heb je een heel flexibele software ondersteuning nodig. Als i2 hebben wij daar lering uit getrokken. Onze SCM-oplossing hebben we buigzamer gemaakt, door hem om te vormen naar een Service Oriented Architecture.”

       

Samenvattend:

De doelstellingen van de eerste generatie SCM-software waren té ambitieus, de systemen functioneerden te veel als big brother, en waren te complex. Maar hoe moet het dan wel?

Zie het kader ‘Drie tips om negatieve ervaringen te voorkomen’.

Kader bij artikel:

DRIE TIPS OM NEGATIEVE ERVARING TE VOORKOMEN

        

Tip 1: Implementeer stapsgewijs

“Een collaboratief planningsmodel toegepast op een chaos, leidt tot een nog grotere puinhoop”, benadrukt Ad Vos (Optimum Group). “Breng daarom eerst intern de zaken op orde en bedenk hoe het eindplaatje eruit moet zien. Zet daarna kleine stapjes om daar te komen. Eén van de redenen dat de i2-implementatie van Nike faalde, was dat ze veel te hard van stapel liepen.”

         

Tip 2: Kies flexibele software

“Vermijd big bang implementaties en zorg dat je flexibel blijft”, aldus Luc Bongaerts (i2 Technologies). “Je kunt dan geleidelijk het systeem uitbouwen. Bovendien laat een flexibel systeem toe dat je kunt kiezen hoe je wilt samenwerken met bepaalde business partners: collaborative, via vendor managed inventory of bijvoorbeeld via Kanban. Ik adviseer om de bedrijfsprocessen daartoe te segmenteren. Daarmee bedoel ik dat je categorieën definieert, waarbij een bepaalde planningsstrategie past.”

Volgens Bongaerts is het vooral belangrijk dat beperkingen ketenbreed zichtbaar worden. “Eén centrale planning is dan niet meer nodig, en wellicht zelfs niet wenselijk. Tegen de tijd dat je zo”n systeem hebt opgezet, is de marktsituatie namelijk al weer veranderd. Het is veel belangrijker dat planningssoftware agile is, lenig en wendbaar dus.”

           

Tip 3: Houd het simpel

“Volgens mij wegen de baten van SCM alleen op tegen de lasten in sommige één-op-één-relaties”, aldus Peter Luijbregts (NXP). “In die situatie is de afstemming van de planning echter technisch minder complex. Bij NXP investeren we daarom voorlopig niet in software voor ketenbrede aansturing. We vinden het voldoende als onze planner in contact komt met die van de tegenpartij, zodat ze hun behoeften op elkaar kunnen afstemmen. Dat kan gewoon per telefoon.” Ook René Barendrecht (Berenschot) pleit er voor om de oplossing zo eenvoudig mogelijk te houden. “Een goed voorbeeld vind ik Hollander, zij verzorgen voor Plus Supermarkten de keten van inkoop tot afleveren van agf. Hollander concentreert zich daarbij op de nieuwbouw van een cross-dock magazijn, en op de implementatie van het bijbehorende WMS. Bewust hebben ze er voor gekozen om geen ingewikkelde planningstools in te gaan zetten. Alle aandacht kan daardoor uitgaan naar het gecontroleerd opleveren van de interfaces naar de winkels en de toeleveranciers.”

Roy Lenders (Cap Gemini) benadrukt, dat vaak meer bereikt kan worden met het doorgeven van de actuele situatie, dan met collaboratief plannen. “Wij noemen dat een adaptive supply chain. Het accent ligt dan op het in real time delen van gegevens, bijvoorbeeld via RFID.” “Alleen al in het elkaar op de hoogte brengen zit 80 procent van de winst”, vindt ook Bongaerts.

Grote spelers in de markt blijken vaak huiverig om gegevens met elkaar te delen. “In dat geval kan het handig zijn om een derde en onafhankelijke partij de afstemming te laten verzorgen”, aldus Vos. “Die tactiek hebben we met succes toegepast in Rusland, ter ondersteuning van de gegevensuitwisseling tussen het olie- en gasbedrijf TNKBP met haar distributeurs.” Lenders wijst tenslotte nog op het nut van het gezamenlijk benutten van capaciteit. “Denk daarbij aan inrichten van een gezamenlijk magazijn, of aan het gemeenschappelijk uitvoeren van de distributie.”

Dit artikel is geschreven door freelance auteur Jaap van Ede.

 

Reageer op dit artikel