artikel

Slanke ketens van topkwaliteit eisen veel van toeleveranciers

Supply chain Premium

Procesverbetermethoden zoals Lean en Six Sigma verbeteren onmiskenbaar de logistieke efficiëntie en kwaliteit: minder voorraden, kortere doorlooptijden en minder productafkeur. Maar als je niet uitkijkt, dan blijkt dit een Pyrrusoverwinning: de problemen verplaatsen zich dan naar de toeleveranciers of de afnemers. Philips Lighting, Nefit en DAF Trucks vertellen hoe zij dat voorkomen.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 22 februari 2008.

Philips Lighting Terneuzen produceert jaarlijks maar liefst een kwart miljard starters voor TL-buizen. “We willen de concurrentie steeds een stap voorblijven qua prijs/kwaliteits- verhouding”, aldus plant manager Johan Allemeersch. “Moving the hurdle noemen we dat. We leveren zelfs aan China.”

Het programma waarmee Philips continu de bedrijfsprocessen verbetert heet Medic. De letters verwijzen naar een cyclus van Meten, Evalueren, Design (het maken van een proefopzet voor het nieuwe bedrijfsproces), Implementeren en tenslotte Checken (controleren of de nieuwe aanpak geborgd is).

Medic komt vrijwel overeen met de Dmaic-cyclus uit Six Sigma1. “Klopt”, reageert Allemeersch. “In wezen is het Six Sigma, maar dan op maat gesneden voor Philips. Bij het ontwerpen van nieuwe producten streven we zelfs letterlijk naar Six Sigma: kwaliteitsafwijkingen mogen dan niet vaker voorkomen dan 3,4 keer op de miljoen. Waar nodig passen we echter ook lean manufacturing principes toe, bijvoor- beeld om voorraden terug te dringen.”

Als die voorraden daardoor verschuiven naar een toeleverancier, dan hoeft dat geen probleem te zijn. “Zonodig betalen wij daaraan zelfs mee. Ons doel is namelijk hoger: Een zo laag mogelijke cost-to-serve, berekend over de hele keten.

Die lage cost-to-serve moet wel gepaard gaan met voldoende flexibiliteit. Het managen van de toeleverketen kun je vergelijken met het rijden van 200 km per uur, bij slechts 10 meter zicht. De grote uitdaging is daarbij: kun je snel genoeg reageren als er onverwacht een monster opduikt, bijvoorbeeld in de vorm van een superorder.”

Philips stuurt mensen met een Black Belt-niveau in Medic naar haar toeleveranciers om daar productieprocessen te helpen verbeteren. “Eén van onze toe–leveranciers is spuitgietbedrijf De Wit. Zij maken canisters, dat zijn de omhulsels voor de TL-starters. Een kritische kwaliteitsparameter blijkt de fractie metaaldeeltjes in de grondstof, die bestaat uit gerecycleerde kunststoffen. Bevat de kunststof te veel metalen, dan levert het productieproces canisters op die niet goed dicht zijn. Die keuren wij af, omdat ze een veiligheidsrisico opleveren. Om de productafkeur terug te dringen, hebben we uiteindelijk zelfs bij de grondstofleverancier processen helpen verbeteren.”

Dat kan natuurlijk ook ten goede komen van concurrenten van Philips. “Helemaal voorkómen kun je dat niet. Bij nieuwe producten maken we de afspraak dat die bijvoorbeeld twee jaar exclusief voor ons worden gemaakt. In andere gevallen worden onze inspanningen beloond met een lagere inkooprijs. De samenwerking is echter vooral een kwestie van goodwill.”

Maar liefst 40 miljoen TL-starters, die jaarlijks op de markt komen, dragen de naam Philips, maar het gaat om namaak. “Samen met onze toeleveranciers brengen we in kaart wat we daartegen kunnen doen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het aanbrengen van een UV-gevoelige verf, ter identificatie. Als de pakkans toeneemt, wordt het vanzelf minder interessant om aan namaak te beginnen. In Saoedi-Arabië is onze afzet inmiddels verdubbeld, omdat het vertrouwen van de klant daar is toegenomen.”

SCEM

Zoals reeds eerder vermeld, staat de M uit de Medic-cyclus voor meten. Tijdens de distributie wordt dit onderdeel sinds kort ondersteund met een supply chain event management (SCEM) Systeem.

“In het Verre Oosten verloopt onze distributie via een centraal dc in Singapore, gevolgd door regionale dc’s in onder meer China en de Filippijnen. Dankzij het SCEM kunnen we onze producten in de distributiepijplijn volgen, tot aan de groothandels toe. Ook zien we direct wat welke klant bestelt. Om nog even terug te komen op die onverwachte monsterorder: die zien we daardoor veel eerder opdoemen in de mist.”

Het SCEM-systeem geeft bovendien alerts bij bijzonderheden. “Denk bijvoorbeeld aan het achterwege blijven van bestellingen. De afdeling verkoop kan de betreffende klant dan benaderen.”

Kanban

Nefit, producent van cv-ketels, werkt ook met alerts, maar dan in de vorm van Kanban-berichten. Via deze signalen wordt stroomopwaarts de volgende boodschap doorgeven: ‘ik heb een bepaalde hoeveelheid materiaal verbruikt, zendt me nieuw’.

“Uiteindelijk willen wij de hele supply chain zo gaan aansturen. Een pull-concept dus: Van de klant tot aan assemblage bij ons, en vandaar tot aan onze toeleveranciers”, aldus Koos van der Rijst. Hij is logistiek manager bij Nefit in het Drentse Buinen.

Kanban sluit prima aan bij het streven naar lean: productie en distributie met zo min mogelijk tijd- en materiaalverspilling. “In 1999 vroeg ons moederbedrijf, toen Buderus nu Bosch, om onze productie te verdubbelen. Dat moest echter wel op hetzelfde vloeroppervlak gebeuren. Toen ontkwamen we niet meer aan de invoering van lean.”

Voor die tijd werd in grote series geproduceerd, en waren er zeven productielijnen. Nu is er nog maar één productiestraat. Daarlangs bewegen zich de te assembleren verwarmingsketels, in een One Piece Flow. “De voorraden materialen zijn tot een kwart teruggebracht. Bovendien ligt alles nu langs de productielijn, in standaard klapkratjes. Is zo”n kratje leeg, dan wordt er een Kanban-signaal verstuurd naar het distributiecentrum, dat we in Heeg hebben opgezet. De beheerder daarvan, logistiek dienstverlener Veenstra, zorgt er vervolgens voor dat binnen drie uur een nieuw kratje wordt gebracht.”

Opgeschoven

Op het eerste gezicht lijken de fabrieksvoorraden van Nefit te zijn verplaatst naar het dc. “Dat denkt iedereen, maar dat klopt niet. De materialen die nu in Heeg liggen, lagen vroeger bij onze toeleveranciers. Zij hebben hun artikelen opgeschoven, de keten in. De toeleveranciers zitten namelijk in heel West-Europa, Azië en Amerika. Doordat het dc voor hen als buffer of hub fungeert, hoeven ze thuis minder veiligheidsvoorraden aan te houden. Bovendien kunnen ze nu efficiënter bevoorraden, bijvoorbeeld één keer per week, maar dan wel met een volle vrachtwagen.”

Het gaat in het dc om een ven–dor managed inventory. De toeleveranciers moeten er zelf voor zorgen dat hun voorraden altijd toereikend zijn voor tenminste twee weken productie. “Pas als we materialen afroepen zijn die van ons.”

De klapkratjes gaan later weer terug naar de toeleveranciers. “We moesten hen wel overreden om hun producten daarin te gaan verpakken. Dat was echter cruciaal, want die klapkratjes kunnen we zo langs onze productielijn plaatsen.”

Winst

Het profijt van de logistieke hub zit hem niet zo zeer in de voorraadverlaging. “Ook de kosten van de bevoorrading zijn niet gedaald. De grootste winst zit hem in het feit, dat we de te assembleren materialen nu precies op de juiste tijd en plaats beschikbaar hebben. Daardoor kunnen we veel efficiënter en flexibeler produceren. Vroeger liep hier nog een speurder rond, die fulltime zocht naar zoek–geraakte materialen. Dat is nu verleden tijd. Ook hebben we nu veel meer rust. Vroeger belden we soms wel tien keer op een dag naar een toeleverancier in Italië.”

In het dc blijken de voorraden bovendien veel beter beheersbaar. “Laat je in de fabriek een bakje onderdelen uit je handen vallen, dan gaat die voorraad verloren. In de huidige opzet maakt dat echter niet uit: In Heeg ligt immers altijd voldoende voorraad, onafhankelijk van de gebeurtenissen op de werkvloer.”

Er loopt nu een pilot met één van de klanten van Nefit, een groothandel. Het doel is om de Kanban-gestuurde ‘vraagketen’ naar hen uit te rollen. “Om pieken in de vraag te voorkomen, zouden we het liefst van hen een Kanban-signaal krijgen, zodra er iets is verkocht. Ook voor de betreffende groothandel biedt dit voordelen, want zij kunnen dan met minder voorraad toe.”

Lean netwerk

Fabrieken die elkaar toeleveren binnen één concern kunnen de flow perfect op elkaar afstemmen, als betrof het één groot ecosysteem. De fabrieken van DAF trucks in Eindhoven en het Belgische Westelo vormen een voorbeeld van zo’n lean productienetwerk, met maar heel weinig tussenvoorraden.

Tonny Pauwels is kwaliteitsmanager in de assenfabriek in Westelo: “DAF Trucks produceert alleen op order. De sequence van de assemblagelijn in Eindhoven dicteert de volgorde waarin wij de bijbehorende assen moeten aanleveren. We leveren direct aan de productielijn, just-in-time. De assen liggen daartoe zelfs op assemblagevolgorde in de vrachtwagen. Alle andere toeleverende fabrieken werken net zo.”

Pauwels noemt dit zelf overigens geen lean manufacturing, maar spreekt van het Paccar Productie Systeem. “Dat systeem is opgezet naar analogie van het Toyota Productie Systeem. Van de Japanners hebben we de aandacht voor de mens overgenomen. We willen dat onze werknemers steeds competenter worden, dat ze zelf verspillingen leren zien.”

Ook de inzet van continue verbeterteams, aangevuld met tijdelijke verbeterteams, komt overeen met de aanpak bij Toyota. “Die teams zijn allemaal eigenaar van een bepaald proces en proberen dat dan te verbeteren. Het kan daarbij bijvoorbeeld gaan om het verhogen van de overall equipment effectiveness. Ook Six Sigma wordt regelmatig toegepast. Dat is vooral nuttig bij productieprocessen met nauwe toleranties, zoals het verspanen van assen.”

Opleiding

DAF Trucks stimuleert haar externe toeleveranciers, om ook Six Sigma toe te gaan passen. “Desgewenst kunnen ze daartoe deelnemen aan onze green belt of black belt opleiding. Een toeleverancier waarbij er minder dan vijftig keer op de miljoen een kwaliteitsprobleem optreedt, beschouwen wij op dit moment als klasse A. Het liefst hebben wij natuurlijk een foutkans van nul.”

Bij de logistieke afstemming wordt er gestreefd naar de beste oplossing voor de keten als geheel. “Dan ben je gezamenlijk immers het meest concurrerend. Zit een toeleverancier dichtbij, dan is een afroepsysteem op basis van Kanban vaak geschikt. Leveranciers verder weg zijn daarentegen meer gebaat bij het ter beschikking stellen van een vendor managed opslagruimte.”

Die laatste oplossing komt overeen met de lean hub zoals Nefit die toepast. DAF Trucks gaat echter nog een stapje verder: Er wordt ook onderzocht of de productieprocessen zelf optimaal op elkaar aansluiten. “In één bepaald geval ontdekten we daarbij, dat een toeleverancier dezelfde typen productwerkingen deed als wij. We hebben die bewerkingsstappen toen gecombineerd en toegewezen aan één van de partijen, dat is natuurlijk efficiënter.”

1 Informatie over Lean, Six Sigma, en TPM staat op logistiek.nl & procesverbeteren.nl

 

Reageer op dit artikel