artikel

Bosch Scharnieren koppelt Polca-werkwijze aan lean-denken

Supply chain

Bosch Scharnieren vond in Polca een ingrijpende maar toch eenvoudige oplossing voor een lastig te veranderen probleem. Godfried Kaanen, sinds 2004 directeur van het Doetinchemse bedrijf, hoorde via Hans van der Woude van TCPM ingenieurs & adviseurs van de Polca-werkwijze en zag er direct een oplossing in om eindelijk van de hardnekkige backorders af te komen.

Bosch Scharnieren koppelt Polca-werkwijze aan lean-denken
Bosch Scharnieren aan de slag met Polca

Bosch Scharnieren vond in Polca een ingrijpende maar toch eenvoudige oplossing voor een lastig te veranderen probleem. Godfried Kaanen, sinds 2004 directeur van het Doetinchemse bedrijf, hoorde via Hans van der Woude van TCPM ingenieurs & adviseurs van de Polca-werkwijze en zag er direct een oplossing in om eindelijk van de hardnekkige backorders af te komen.

Projectgegevens
Bedrijfsnaam: Bosch Scharnieren   Leverancier/dienstverlener:
Plaats: Doetinchem  
Branche: metaal- & kunststofindustrie   Bedrijfsgrootte: klein: 20 – 99 werknemers
Bedrijfstype: Productie   Datum ingebruikname: 15-10-2007
Productnaam:  

In 2004 begon er een andere wind te waaien binnen Bosch Scharnieren, een scharnieren producerend bedrijf in Doetinchem met agenten in Duitsland, Groot-Brittannië, Oostenrijk en Zwitserland. Lean werd onder leiding van de nieuwe directie snel omarmd. Directeur Godfried Kaanen zorgde ervoor dat er op lean vlak continu aanpassingen werden verricht. Samen met Hans van der Woude bedacht hij welke stappen nodig waren om het bedrijf om te vormen. Nu heeft het de vijf S-en van de lean denkwijze hoog in het vaandel staan.

             

De keuze voor lean

Kaanen over de keuze voor lean: “We kregen maar niet voldoende grip op zaken die steeds weer fout gingen. Je kunt er dan voor kiezen om een vergaande automatiseringsslag door te voeren in je bedrijf, maar dat past niet zo goed bij ons. Daarnaast is het een optie om je productie zo in te richten dat het logisch wordt, dat je zonder te hoeven kijken weet wie wat doet en waar in het bedrijf. Dat paste veel beter bij ons. Maar de eerste concrete stap op lean gebied was de directiewissel. Vanaf dat moment werd het bedrijf open voor de lean denkwijze.”

 

[fotoalbum]

 

Lean loste niet alles op

Bosch, waar scharnieren worden gemaakt uit aangeleverde platen staal en roestvast staal, is nu dus al wel lean bezig, maar de vervelende backorders zijn nog niet uitgeroeid. Kaanen: “Wél zijn onze gegevens een stuk betrouwbaarder geworden, maar nog steeds hebben we lange levertijden. Dat willen we toch echt omlaag krijgen. En de interne verkoopafdeling is het onderhand beu om aan een klant door te geven dat het afleveren van de producten toch wat dagen extra op zich laat wachten. Verbetering was dus ondanks lean nog steeds nodig.” Bij Bosch veranderde daarna het nodige. Toch bleven er een aantal zaken waarvoor geen oplossing werd gevonden. Een van de manieren om meer greep te krijgen op de planning was volgens Kaanen om meer voorraad aan te leggen op de werkvloer zelf. “Maar buffers wilden we niet.” Machines stonden volgens de directeur van het bedrijf ongeordend in de productieruimte. “Er ging een klus in, maar we wisten niet exact via welke weg het product er uiteindelijk uit zou rollen.”

 

Hulp buitenaf was welkom

Hulp van buitenaf was welkom bij het oplossen van de terugkomende problemen. Hans van der Woude van TCPM werd ingeschakeld. “Machines in lijnen of groepen indelen zou voor Bosch het meest logische zijn geweest. Maar je hebt wel te maken met een batchgewijs proces en buffers zijn onvermijdelijk in zo’n opstelling, er zijn immers honderden routings denkbaar”, aldus Van der Woude. Bosch verwerkt jaarlijks 1200 tot 1400 orders, waarbij het 500-600 verschillende producten maakt. Elk product komt gemiddeld 2,5 keer voor per jaar.

 

In aanraking met Polca

Van der Woude was het die van de Polca-werkwijze hoorde en er direct een oplossing voor zag voor Bosch. (Lees ook het artikel: Wat is Polca?) Gestart werd met het bundelen van productgroepen. Veel van de gemaakte producten verschillen slechts op details van elkaar. “Het was dus zaak hoofdstromen te ontdekken, een soort van value stream mapping. Uiteindelijk hebben we zo’n zeventig procent van de stroom als leidraad genomen. Daarna was het zaak werkcellen te definiëren en tenslotte de behoeftes van de werkcellen ook weer te definiëren.” Te doen gebruikelijk worden bij de Polca werkwijze kaarten met verschillende kleuren gebruikt.

 

Fabriek op de schop voor Polca

Werken met Polca hield wel in dat Bosch enkele zaken moest aanpassen. Zo is de indeling in de fabriek op de schop gegaan. De scharnierfabrikant sloot de fabriek drie dagen en paste de routing aan. Machines werden zo geplaatst dat het mogelijk was clusters te vormen naar kleur. Materialen, machines en straks zelfs de werkkleding van het personeel is voorzien van een kleur. Het enige dat nog ontbreekt zijn lijnen om de clusters heen. “Maar op het menselijk vlak is er misschien nog wel het meeste veranderd. Iedereen heeft nu zijn eigen gereedschap, werktafel. En ook heb ik de werknemers nog nooit zo enthousiast gezien als deze week waarin we met Polca zijn begonnen. Ze vegen zelfs uit zichzelf!”

 

Dagelijkse ritme werknemers veranderd

In het dagelijkse ritme moeten de werknemers nu wat zaken anders aanpakken dan voorheen. De bedrijfsleider geeft elke dag of week de routing aan voor de route van een order. Hij plakt nu nog stickers met kleuren op de ordermappen en als de ene groep iets af heeft, zien ze aan de kleur waar het daarna heen moet. Echter, ze moeten voor ze hun eigen handeling starten eerst een kaartje terug ontvangen van het cluster dat een stap verder zit in het productieproces. Van der Woude: “En krijgen ze geen kaartje, dan betekent het dat de order niet verwerkt kon worden. Dit principe werkt – als het eenmaal loopt – echt eenvoudig. Opstarten is daarnaast ook niet moeilijk, de bedrijfsleider bepaalt de volgorde.”

 

Koppeling met MRP

Een directe koppeling met het MRP-bedrijfssysteem is niet nodig. Kaanen: “Dat gebruiken we logistiek gezien vooral voor de materiaalbehoefte.” Het MRP wordt gebruikt om materiaal aan een order te koppelen en uiteindelijk weer bij de gereedmelding van de order.”

 

Resultaten

De levertijd van een Bosch’ product was voor de aanvang van lean in 2004 6 tot 8 weken, maar vaak werden producten iets later geleverd. Dat had volgens directeur Kaanen niet zozeer klachten van de afnemers – de kunststof en metaalverwerkende industrie – tot gevolg, meer waren het de interne klachten die tot irritatie leidden. “Inmiddels zijn de levertijden terug naar 4 of 5 weken afhankelijk van het product.” Bosch wil de interne doorstroming nog verder terugbrengen van 14 naar 7 dagen, zeg maar van kantoor tot fabriek. De netto doorlooptijd van de productie is feitelijk maar 2 tot 3 dagen. In de huidige levertijd van 4 tot 5 weken zit dus nog verbeterpotentieel. Ook op het vlak van voorraadvermindering is winst behaald. “Maar dat hebben we recentelijk weer iets moeten verhogen omdat er krapte is op de staalmarkt.”

 

Lees ook:

 

Reageer op dit artikel