artikel

Kortere product lifecycle vereist slimme logistiek

Supply chain Premium

Renault verkocht onverwacht snel de 1.500 voor Nederland beschikbaar gestelde Dacia Logan’s. De vraagvoorspelling schoot in dit geval duidelijk tekort. Welke stappen zet Renault? En hoe zouden andere bedrijven als Nestlé, Tate & Lyle en Endress + Hauser dat doen? Hoe benaderen zij vraagvoorspelling en –vertalen zij dit naar voorraad en productieplan?

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 27 april 2007.

Het voorbeeld van Renault met de Dacia Logan is misschien wel symptomatisch voor wat er vandaag de dag vaker voorvalt dan een jaar of tien geleden. Populariteit kan in korte tijd tot grote hoogte stijgen en enkele maanden later kan hetzelfde product alweer uit de gratie zijn.

De lifecycle van artikelen heeft een kortere houdbaarheidsdatum dan voorheen en daaraan moeten bedrijven zich aanpassen. Dat zouden ze kunnen doen met behulp van literatuur, maar die is er vooral over de ‘maturity fase’ en minder over de introductie- en end-of-life fase. Over dit laatste is inmiddels een groep partners een project gestart onder de naam Eclips (Extended Collaborative Integrated Planning System). In de groep zitten onder meer producenten, een universiteit, een adviesbureau, een softwareontwikkelaar en een adviesbureau.

De EU ondersteunt het project financieel. Het focust zich op drie verbeteringen.

Ten eerste betreft het de state-of-the-art in statistische forecasting voor productintroducties als end-of-life producten.

Ten tweede gaat het om verbetering van de supply chain voordelen tijdens de volwassen fase van een product door een –multi-echelon planning cyclus.

Ten derde richt het project zich op verbetering van het product levenscyclus management in supply chain planning.

Renault heeft waarschijnlijk niet in alle opzichten gefaald. Maar de fabrikant had natuurlijk wel beter kunnen inspelen op een onverwacht succes.

Vraagvoorspelling begint met goed voorbereidend werk en dat is het overleg tussen afdelingen als sales en marketing en -al dan niet- productie.

Maar de vraagvoorspelling verschilt per bedrijf en per product. Voor mobieltjesfabrikant Nokia is deze anders dan voor bijvoorbeeld Renault. Nokia is marktleider en Renault een belangrijke speler.

Daarnaast verschilt de vraagvoorspelling van een seizoensproduct van dat van een volwas- sen product, hoewel die producten zowel bij een bedrijf als Tate & Lyle als Nestlé beiden kunnen worden geproduceerd. Overigens worden bij Nestlé niet alle afdelingen standaard betrokken bij introductie van een product, zeker niet wanneer het een seizoensproduct is dat eerder is ontwikkeld. Maarten Doeleman, manager demand planning en supply chain: “Bij reguliere producten is er geen directe link tussen sales en productie. Bij een nieuw product stellen we wel eerst een projectgroep samen waarin alle afdelingen zijn vertegenwoordigd. In Nederland hebben we sowieso niet veel te maken met productie, meer met import. Dus moeten we daarvan wel alle beper–kingen kennen. Zodoende is er veel overleg tussen verkoop en de SCM-afdeling.”

Bij Tate & Lyle worden de afdeling sales en productie vanaf het allereerste begin juist wel bij elkaar gezet. Luc Pockelé, supply chain director food & industrial ingredients Europe: “Planning ligt vaak bij productie op het bordje. Maar sales moet de planning ook snappen, dus laten we beide afdelingen met elkaar overleggen. Overigens vindt de demand planning wel vaak plaats vanuit sales.”

Twee soorten

Grofweg zijn er twee varianten demand planning.

Aan de ene kant de demand planning van bedrijven als Nestlé en Renault, die te maken kunnen krijgen met sterke schommelingen in populariteit van een product én daarbij horende productlifecycle (ijsjes, Dacia Logan, etc.).

Aan de andere kant een bedrijf als Tate & Lyle Food & Industrial Ingredient Europe, dat voedingsstoffen produceert, veelal volwassen producten.

Tom Declercq, planning manager Food &. Industrial Ingredients: “En omdat wij veelal te maken hebben met ‘mature products’ laten wij onze sales bij hun forecasting vooral focussen op uitzonderingen in plaats van dagelijkse schommelingen. Met een focus op dagelijkse veranderingen, of zelfs wekelijkse, zou sales door de bomen het bos niet meer zien. De statistische forecast, onderdeel van de door ons vastgestelde demand management tools, is bij ons ook meer een tweede forecast, een extra forecast naast de normale processen.”

Tate & Lyle Food & Industrial Ingredient Europe verschilt in zoverre van een bedrijf als Nestlé dat het zowel de productieplanning als de demand planning in eigen huis oppakt. Bij Nestlé zijn deze twee zaken gescheiden. Maarten Doeleman (Nestlé): “In Diemen verzorgen we de lokale vraagplanning. De planning op productieniveau vindt plaats bij de productie–locaties door Europa heen.”

Clustering

In het Eclips-project, waar het Belgische adviesbureau Möbius een sturende rol speelt, wordt in clustering een belangrijke op–lossing gezien om beter te kunnen inspelen op voorspelling van klantvraag in de introductiefase.

Door verschillende soorten clusters te maken, van bijvoorbeeld een groep hightech producten aan de hand van historische data, is een beter zicht te krijgen op de ontwikkeling tijdens de introductiefase en vlak erna van dat product.

De clustering wordt gedaan op basis van algoritmes. En diezelfde algoritmes moeten dan in samenspel met intelligent agent technologie bepalen wanneer het tijd is om van de introductiefase over te gaan naar de ‘maturity fase’.

In een later stadium geldt eigenlijk hetzelfde voor de overgang van de fase van volwassenheid naar de end-of-life fase. Tijdens het Eclips-project wordt door alle partners bekeken waaraan tijdens de introductiefase van een product en tijdens de end-of-life fase behoefte is.

Het drie jaar durende project is nu aan het eind van de opstartfase en waarschijnlijk zullen tegen 2009 softwareoplossingen beschikbaar komen waaraan bij de deelnemende bedrijven be–hoefte is, maar waarvan de basis breed inzetbaar zal zijn voor voornamelijk in Europa gevestigde bedrijven. Dat laatste wil de EU graag: slimme oplossingen ontwikkelen die de concurrentiepositie van Europa moe–ten versterken.

Efficiënter

Statistische forecasting speelt bij demand planning een belangrijke rol. Maar uiteindelijk komt het er op neer dat de supply chain zodanig moet worden ingericht dat, liefst onafhankelijk van de levenscyclus, op elk moment aan de vraag kan worden voldaan.

Ger Vermeer van Endress + Hauser, leverancier van oplossingen op het gebied van procesautomatisering: “Daarbij dient niet alleen te worden gekeken naar voldoende efficiency en flexibiliteit in de productieomgeving van de toeleveranciers, maar ook naar de beschikbaarheid van de grondstoffen of halffabrikaten. Een efficiënt voorraadbeheer kan bijdragen aan het snel inspelen op een veranderende vraag en werkt bovendien kostenverlagend.”

Volgens Vermeer valt of staat alles met voorraadbeheer binnen demand planning. “Zelf hebben we ook onderzoek gedaan naar de behoefte onder gebruikers en daaruit kwam naar voren dat de huidige softwarepakketten die de mogelijkheid bieden om voorraden in te schatten niet altijd voldoen. Het voorraadbeheer wordt vooral gedaan aan de hand van de bestellingprofielen. Als je de cijfers probeert te interpreteren, dan volgen daaruit zeer grille grafieken die telkens momentopnames zijn, waarbij het de vraag is met welke partijen je allemaal te maken hebt.”

Vermeer pleit voor het toepassen van voorraadbeheersystemen die continu de actuele voorraad bewaken en automatisch inkooporders genereren als de voorraad een bepaalde on–dergrens heeft bereikt. Vermeer: “Dan weet je op het moment dat je produceert exact hoe je er op voorraadgebied voorstaat. Want alles valt of staat met grondstoffen, je mag niet zonder zitten. Daarvoor moet dan de afdeling SCM in combinatie met material management oplossingen zorgen. Overigens hebben producenten al een flinke verbeteringsslag gemaakt door duidelijke afspraken te maken met toeleveranciers over het afstemmen van de voorraden. Veelal doen ze dat via Vendor Management Inventory (VMI) waarmee ze de voorraadvorming op de locatie overlaten aan de leverancier, die op elk mo-ment van de dag inzicht geeft in de voorraad. En niet zonder reden werken ze via VMI. Voorraad is immers tijdens de operationele fase de grootste kosten- post. Daarna volgt het niet voorradig zijn van voorraad als grootste kostenpost, je kunt dan immers niet produceren. Zo moet je een gulden snede zien te vinden tussen niet teveel en niet te weinig voorraad.”

Reageer op dit artikel