artikel

Vier logistiek managers over managementinformatie

Supply chain Premium

Key performance indicators (KPI’s) spelen een cruciale rol bij de aansturing van logistieke operaties. Om effectief te kunnen zijn moeten ze worden gevoed met actuele informatie uit diverse geautomatiseerde systemen. Dat blijkt in de praktijk niet altijd even eenvoudig. Vier logistieke managers over hun manier van omgaan met bedrijfskritische sturingsinformatie.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 24 maart 2006.

WEHKAMP heeft twee dc’s. Eén in Maurik, voor de volumineuze goederen, met een totaal vloeroppervlak van 45.000 vierkante meter en één in Dedemsvaart voor kleinere formaten van 35.000 vierkante meter. Het dc in Maurik telt 96 personeelsleden, houdt circa 15.000 artikelen op voorraad met een totale waarde van vele tientallen miljoenen euro en een gemiddelde doorlooptijd van 8 dagen. Wehkamp boekt 60 tot 65 procent van zijn orders via internet. ‘Kritische’ huishoudelijke apparaten, zoals tv’s en wasmachines worden binnen 24 uur geleverd aan de consument. Van de overige artikelen wordt 95 procent binnen 5 dagen geleverd.

       

Doorklikken

Eén A4-tje met alle essentiële informatie. Dat was de doelstelling van Jacob Otter, manager van Wehkamps distributiecentrum in Maurik. Twee jaar geleden kon hij het in gebruik nemen. Het is een maatwerk rapportage-applicatie, die gegevens haalt uit het management informatie systeem, dat deel uitmaakt van het WMS-pakket Locus dat bij Wehkamp draait. Een drietrapsraket dus. Of eigenlijk viertraps, want onder Locus ligt nog Wehkamps homemade backoffice systeem.

           

De rapportage-applicatie is door de eigen IT-afdeling gemaakt.

Otter hoeft nu zelf geen overzichten in Excel meer te maken en ziet ‘s ochtends in één oogopslag de resultaten van de vorige dag. “Het eerste waar ik naar kijk is naar de totale index. Daarin komen alle andere key performance indicators samen. Vervolgens kan ik inzoomen op de samenstellende delen van deze totale index. Heel belangrijk is de productiviteit. Ik zie deze, afgezet tegen de norm en tegen het budget dat ik beschikbaar heb voor dat deel van de operatie in Maurik.”

        

Otter kijkt ook naar de gegevens over de inslag, uitslag, retouren, gemaakte overuren, ziekteverzuim en dergelijke, allemaal afgezet tegen de daarvoor geldende KPI’s. “Het mooie van deze tool”, zegt Otter “is dat je kunt doorklikken tot op detailniveau. Ik kan bijvoorbeeld kijken naar wat wij de PRPP noemen, de productiviteit per persoon. Dat kan per dag, maar ook per week, maand of jaar.”

          

Ook de medewerkers kunnen deze PRPP-gegevens opvragen om na te gaan of zij hun normen halen.

              

Nu de applicatie twee jaar in gebruik is wordt ook historische informatie benut, vertelt Otter. “Ons distributiecentrum heeft een eigen winst- en verliesrekening. Dat betekent dat ik voortdurend financiële afwegingen moet maken. Ik kan nu de opgebouwde historie daarbij gebruiken. Bijvoorbeeld: als het volume met tien procent toeneemt, dan kan ik kijken wanneer dat eerder gebeurde en wat dat toen voor gevolgen had voor de benodigde capaciteit.”

         

ZWAPAK is een handelsonderneming op het gebied van verpakkingen voor de sierteelt, zoals hoezen, krullinten en dozen. Het hoofdmagazijn van 6.000 vierkante meter bevindt zich in Aalsmeer en daarnaast is er een klein werkmagazijn in de nabijheid van de bloemenveiling in Naaldwijk, waaruit binnen twee uur standaardartikelen kunnen worden geleverd aan klanten op de veiling.

          

In het hoofdmagazijn in Aalsmeer werken acht personeelsleden. Er liggen ruim 4.000 artikelen op voorraad met een totale waarde van circa 4,5 miljoen euro.

Interpreteren

Bas Heemskerk is hoofd logistiek en operations. De logistiek manager kijkt vooral naar de ontwikkeling van twee key performance indicators: de voorraadwaarde, uitgedrukt in euro’s, en de bezettingsgraad van het magazijn.

        

“In de voorraadwaarde zit nog wel wat speling. Dat is een financiële indicator. Natuurlijk proberen we het kapitaalbeslag zoveel mogelijk te beperken, maar hier zit nog wel een beetje rek. In de bezettingsgraad van het magazijn zit geen speling. We streven naar tachtig procent, maar daar gaan we regelmatig ver overheen.”

           

Dat komt, omdat een steeds groter deel van de inkoop van Wehkamp uit het Verre Oosten komt en dan vooral uit China.

           

Heemskerk: “Die inkoop is alleen rendabel als je grote hoeveelheden inkoopt. Dit betekent dus dat de beschikbare ruimte een permanent aandachtspunt voor mij. Als we boven de negentig procent uitkomen, tref ik extra maatregelen.”

          

Heemskerk verdiept zich twee tot drie keer per week in deze hoofdindicatoren. Daarnaast duikt hij ongeveer eens per week in de capaciteitsplanning en de kwaliteit van de uitgevoerde orders. “Eén procent fouten is de limiet. Ik wil een yield halen van 99 procent.”

Heemskerk maakt eigen overzichten van de gemaakte fouten, de benodigde capaciteit, de bezettingsgraad en dergelijke. Hij doet dit in grafiekvorm in Excel. Daarvoor maakt hij gebruik van gegevens die hij verzamelt binnen het ERP-pakket Omnivers van Unit 4. “Dit ERP-pakket houdt geen historie bij. Het kent geen meetmomenten, geen moederdagen, Kerstmissen en Valentijnsdagen en signaleert ook geen trends. We hadden anders gehoopt, maar zo werkt het niet. Dus dit interpreteren moeten we zelf doen.”

       

HET CENTRAAL BOEKHUIS is actief in Nederland en België. Het heeft één centraal dc in Culemborg en vier ‘overflows’, waarvan twee eveneens in Culem- borg, één in Beusichem en één in Tiel. In de magazijnen liggen 50 miljoen boeken (74.000 titels) op voorraad. En dan zijn er nog de audiovisuele producten, die in boekhandels worden verkocht. In het dc werken 173 fulltimers, aangevuld met een tiental flexkrachten. De gemiddelde doorlooptijd van de reguliere artikelen bedraagt 48 uur.

          

Sturen

De operatie in het Centraal Boekhuis is complex. Daarom zijn er drie managers bij betrokken. Ernst Schot is senior manager distributiecentrum.

Schot’s verantwoordelijkheid betreft het geheel van de operatie. Daarom is het overzicht van de geplande dagproductie voor hem een centraal gegeven. Dit overzicht wordt gegenereerd met behulp van de WMS-module binnen het Oracle ERP pakket.

           

Ook over de inzet van flexkrachten houdt Schot de vinger aan de pols. “Dit is budget gedreven. We bespreken maandelijks de ontwikkelingen met de managers.”

Daarnaast geeft hij extra aandacht aan bijzondere acties, zoals de lancering van de nieuwe Dan Brown of Harry Potter. “Dat zijn omvangrijke releases, waarvoor speciale maatregelen nodig zijn, die je lang van tevoren al moet voorbereiden. Bij Harry Potter bijvoorbeeld hebben we zelfs extra ruimten voor de verwerking in gebruik genomen, omdat de normale productie anders teveel verstoord zou raken.”

        

Schot stuurt eveneens op de kwaliteitsoverzichten, die door het bedrijfsbureau dc worden opgesteld, en waarin de aantallen beschadigde boeken, manco’s en klachten zijn opgenomen. “Deze gegevens komen niet alleen uit Oracle, maar ook uit aanvullende bronnen. Het bedrijfsbureau voegt ze samen tot een levend document, dat een belangrijke rol speelt bij het werkoverleg.”

          

Om contact met de werkvloer te houden maakt hij twee keer per week een ronde door het dc. “Je ziet en hoort allerlei zaken, die niet in papieren uitdraaien staan. Of het er netjes uitziet zegt al een heleboel. Ik zou wel voorstander zijn van een KPI voor netheid. Die is alleen heel moeilijk vast te stellen, vermoed ik.”

       

NISSAN heeft een groot dc in het westelijke havengebied van Amsterdam. Het voorziet heel Europa, Zuid-Amerika en een deel van Azië van onderdelen. In West–Europa leveren ze uit aan dealers en de rest van Europa aan importeurs. In het magazijn van 90.000 vierkante meter werken 200 vaste medewerkers en een wisselend aantal uitzendkrachten in tien teams, die geografisch zijn ingedeeld.

     

In het dc liggen 136.000 artikelen op voorraad. De gemiddelde doorlooptijd daarvan is twee maanden. De totale waarde van deze voorraad bedraagt 62 miljoen euro. Spoedeisende orders worden binnen twee uur verwerkt. Als ze voor 16.30 uur worden aangemeld, volgt diezelfde nacht nog de uitlevering.

    

Bijsturen

Als eerste kijkt warehouse manager Arjan Dibbink ‘s ochtends naar de rapportage die ‘s nachts is gemaakt van de vorige dag. Daarop ziet hij hoeveel er die dag in totaal en per team is ingekomen en hoeveel er is uitgegaan. “Aan de hand van deze uitdraaien kan ik een eerste inschatting maken of we onze totale man-hour-output (MHO) targets hebben gehaald. Dat is een van de centrale KPI’s voor ons, want productiviteit (= kosten) is essentieel.“

    

Vervolgens verschuift Dibbinks aandacht naar het hier en nu. “Die MHO-gegevens zijn erg belangrijk, maar het blijft toch een vorm van terugkijken. Je moet ook vat hebben op de actualiteit om bij te kunnen sturen.”

        

Dat gebeurt bij Nissan met de eigen, op maat gemaakte WMS-applicatie. “Rond 2000 zijn we op zoek geweest naar een standaard applicatie, maar er was toen weinig op de markt dat aan onze wensen voldeed. In de loop der jaren hebben we er veel veranderingen in aangebracht. Je kunt er de normale WMS-dingen mee doen, zoals inquiries. Waar ligt wat? Hoever staat het met een bepaalde order? En natuurlijk kun je er parameters mee zetten voor pickmethodes, opslagmethodes en dergelijke. Een van de andere verbeteringen die we gedaan hebben is het bouwen van een webapplicatie voor wat betreft de voortgang van de dealer orders. Daarmee kan je direct zien of de voortgang volgens de planning verloopt.”

      

Dibbink maakt elke morgen een ronde door het dc, vaak vergezeld van één van de drie supervisors, aan wie hij leiding geeft. Hij bespreekt de planning in het voorbijgaan met de voormannen op de werkvloer.

           

De medewerkers moeten zelf op een strookje bijhouden aan welke taken zij werken. De voorman groepeert deze getallen op een overzicht waarna het in een Excel applicatie overgenomen wordt. Dibbink gebruikt deze gegevens onder andere voor zijn langere termijnplanning. “Ik krijg regelmatig forecasts van de verkoop- & de voorraadbeheerafdeling. Die forecasts vertegenwoordigen een bepaalde waarde en met behulp van historische gegevens kan ik dan herleiden hoeveel transacties we kunnen verwachten.”

 

Reageer op dit artikel