artikel

Een strategie voor de supply chain

Supply chain Premium

Een strategie voor de supply chain

Het is zo vanzelfsprekend: logistiek. Thuis, wanneer een meubelzaak een wandmeubel aflevert en opbouwt. In de supermarkt, waar juist die diepvriesmaaltijd die zo goed smaakt in het schap ligt. Of wanneer de auto een beurt krijgt.

 Maar iedereen kent ook uitverkochte producten, overtollige voorraden en de hele dag wachten op de verwarmingsmonteur. Producten worden steeds meer een dienst. Hoe voorkom je overvolle magazijnen, onnodige afprijzingen, uit de pan rijzende transportkosten en bovenal klanten die uw onderneming de rug toekeren. Succesvoorbeelden van Dell, Wehkamp, Wal-Mart, het Amerikaanse leger, Dixons en Zara laten zien dat logistiek ook prima kan werken. Die ondernemingen hebben hun supply chain perfect afgestemd met hun strategie. Deze bijdrage helpt u bepalen wat de juiste supply chain is voor uw

producten …..

 

Snelheid is het sleutelwoord

Onderzoek van Accenture in samenwerking met INSEAD en Standford University onder

636 ondernemingen gaf aan:

  • Supply chain is een kritische factor bij het realiseren van een hogeaandeelhouderswaarde
  • Supply chain management biedt competitief onderscheid
  • Belangrijke doelen zijn: verminderen kosten, verhogen van de snelheid en verbeteren customer service prestaties
  • Belangrijke instrumenten zijn: supply chain planning, relaties met leveranciers en klanten en fysieke distributie
  • Ondernemingen die hun supply chain goed hebben georganiseerd zijn meer winstgevend

Centraal thema is snelheid. Het verkorten van doorlooptijden, snel introduceren van producten en doorvoeren van innovaties in distributiekanalen. Snelheid is ook nodig om logistieke kosten en werkkapitaal te verminderen. Ervaringen na de fusie bij retailer Laurus laten zien dat dit niet eenvoudig is. Snelheid schept marktkansen. Cisco, Viking Direct, Dell, IBM en Wal-Mart ontlenen hun succes ook aan supply chain management.

 

Logistiek is niet alleen faciliterend, maar helpt nieuwe markten creëren. Zo hebben IBM en Goodyear Dunlop Tires een tienjarige overeenkomst voor outsourcing getekend. Het betreft één van de grootste Europese overeenkomsten tot nu toe. In het traject zal IBM de Europese inkoop van Goodyear in 15 landen over gaan nemen. Een geslaagde logistiek is dus niet meer beperkt tot binnen de vier muren van de onderneming. Of zoals de engelse hoogleraar Martin Christopher schreef: concurrentie verandert van tussen individuele ondernemingen naar concurrentie tussen ketens van ondernemingen.

 

Logistieke valkuilen

Voor wie wil investeren in supply chain innovatie is the-sky-the-limit… en in de investeringen daarin helaas ook. Er zijn veel nieuwe concepten: virtual warehousing, focused factories, outsourcing van logistiek en productie, ketenintegratie, synchronized production, supply chain planning en APS, supply chain executie software als WMS, TMS, CPFR, scheduling, e-procurement en shared services voor de klantenorderverwerking. En, bij logistieke veranderingen ook nadenken over het minimaliseren van belastingen en invoerrechten. Stilstaan lijkt achteruitgaan.

 

Mooie concepten, maar de praktijk is vaak anders. Het klantcontact, de customer service afdeling, is nog per land en per productdivisie geregeld. Electronica retailer Mediamarkt moet lampen bestellen bij Philips Lighting, video/audio en batterijtjes bij Philips Consumer Electronics en de kleine huishoudelijke apparatuur bij Philips DAP, in Nederland voor de Nederlandse filialen, in Duitsland voor de Duitse filialen. Even zoveel bestellingen, even zoveel facturen en geen kritieke massa voor EDI. Het contact met de klant beperkt zich tot het uitwisselen van orders. Het uitwisselen van informatie over promotieplanning, winkelverkopen en voorraden staat in de kinderschoenen. Zelfs als zouden Mediamarkt en Philips informatie uitwisselen dan stranden die gegevens in een veelheid aan ICT-systemen bij Philips of in een van vele distributie- en productielocaties. Supply chains zijn complex en ondoorzichtig; in de levensmiddelenindustrie, de chemie, de papierindustrie, de retail en bij logistieke dienstverleners. Het resultaat? Ontevreden klanten, ongebalanceerde voorraden, hoge kosten van transport en distributie en traag reageren op marktveranderingen. Tragisch zijn de lege Europese distributiecentra van Compaq in Gorinchem en Sony in Haarlem. Duurbetaalde monumenten voor foute logistieke keuzes.

 

De vraag is hoe je dan wel zo’n succesvolle supply chain kan ontwerpen? Het fundament

daarvoor is simpel: maak een heldere keuze tussen een focus op kosten of een focus op

snelheid!

 Een keuze die afhankelijk is van de producten die onderneming verkoopt en van de karakteristieken van de klanten die de producten kopen. Op het oog simpele lessen. Toch wordt de meeste logisteike strategieën gekenmerkt door een one-size-fits-all benadering.

 

 

Logistiek bij Corporate Express

Corporate Express is wereldmarktleider in kantoorartikelen. Voorheen leverde Corporate Express producten op traditionele wijze aan haar klanten; grote hoeveelheden aan de voordeur. Vandaag heeft Corporate Express de dienstverlening meer op de individuele klanten afgestemd. Hun visie is dat continuïteit alleen kan wordt gewaarborgd door het ontwikkelen van een gezonde basis van goede en tevreden klanten. De meeste klanten hebben een Internet aansluiting en bestellen op eenvoudige wijze via het eigen Intranet

of de website van Corporate Express. Bestellingen worden makkelijker, efficiënter en nauwkeuriger geplaatst, dan via de telefoon of fax waar kans is op onjuiste gegevensinvoer. De kosten zijn lager omdat er minder administratieve handelingen nodig zijn. Vervolgens zorgt Corporate Express binnen 24 uur voor de aflevering van de bestelling tot op de werkplek. Men voorziet in het totale assortiment dat de klant vraagt,

geeft toegesneden informatie over het verbruik van artikelen, is in staat ook de distributie van bedrijfsspecifieke producten als formulieren te verzorgen en de facturatie gebeurt met een vast maandbedrag per werkplek. Deze benadering vergt wel dat Corporate Express continu de servicegraad, het werkelijke gebruik van kantoorartikelen en de distributiekosten op klantniveau volgt. In samenwerking met de klant, veelal facility management, wordt op eindgebruikersniveau onderzoek gedaan naar de tevredenheid. (bron http://www.corporateexpress.nl ).

 

 

Kies de juiste supply chain

Harvard professor Fisher onderzocht succesvolle supply chains. Fisher onderscheidt hierbij twee categorieën producten, functionele en innovatieve, die elk een ander soort supply chain vereisen. Of een kosten-efficiënte supply chain of een responsievemarktgerichte supply chain.

 

Functionele producten zijn producten die basisbehoeften bevredigen. Omdat de vraag naar deze producten in de tijd nauwelijks verandert, hebben deze producten een stabiele, voorspelbare vraag, een lange levenscyclus en het risico van onverkoopbaarheid laag. Echter, de winstmarges zijn laag. Denk aan dagverse melk van Coberco, brood bij Edah, bouwmaterialen en producten in de basischemie en papierindustrie. Innovatieve producten leveren vaak wel hogere marges op. Producenten zoeken daarom

ook naar innovatie van functionele producten; de Breaker van Friesche Vlag (nu ook bij McDonald’s), de ijsjes van Ben en Jerry’s, de continue vernieuwing in het assortiment van Sony en de 20 collecties die moderetailers Zara elk jaar presenteert. De productlevenscyclus is vaak kort, omdat de concurrentie snel imiteert. Ondernemingen moeten steeds nieuwe producten introduceren. De vraag is daarom onvoorspelbaar. Het risico van onverkoopbare producten is groot. Innovatieve producten, met hoge winstmarges en een onzekere vraag, vereisen een andere supply chain dan stabiele, functionele producten met lage marges.

 

 

Mattel

Door de tijdgevoeligheid van de producten is supply chain management een kritiek onderdeel van de bedrijfsvoering van Mattel producent van onder meer Barbie en Fisher Price speelgoed. De consumentenverkopen worden voor 80% gedaan in de laatste maanden van het jaar. Een dag als 5 december is daarbij een cruciale datum voor de verkoop. Eén dag te laat leveren, dus na 5 december, betekent een directe en absolute waardevernietiging. Forecasting is daarbij een belangrijk uitgangspunt.

 

Het is noodzakelijk tijdig hypes te onderkennen en waar mogelijk bij te sturen. Van Doesburgh, directeur Mattel Europe, stelt dat de belangrijkste vraag bij samenwerking in SCM is hoe je van een kostenpost naar added value, waardecreatie, kunt gaan. De verdere transformatie van Mattel naar een vraaggedreven supply chain gaat door. Bedrijven in de supply chain moeten integraal samenwerken: kleinere batches en een hogere frequentie. Het resultaat hiervan zal zijn dat snel, flexibel en adequaat kan worden gereageerd op

veranderingen in de vraag. (bron: Boer en Croon ‘Executive resources’, 2004)

 

 

 

Heeft u functionele producten:

kies een kosten-efficiënte supply chain Functionele producten vragen om een supply chain die is gericht op het betrouwbaar leveren van producten tegen de laagste kosten. Het advies:

  • Streef in productie en distributie naar het maximaal benutten van capaciteiten en het terugdringen van voorraden om zo de kosten te verlagen. Maar denk ook aan productie in het Verre Oosten of de nieuwe Europese landen.
  • Maak een vraagvoorspelling en de planning, liefst ver vooruit voor een goede capaciteitsplanning en inkoopafspraken met leveranciers en logistiek dienstverleners.
  • Richt de samenwerking met afnemers, leveranciers en logistieke dienstverleners op lagere ketenkosten en lagere ketenvoorraden. Zo laat een groothandel in bouwmaterialen producten vaak door de leveranciers rechtstreeks op de bouwplaats leveren. Het initiatief van Coca-Cola om flessen voortaan op een klein karretje te zetten, in plaats van op een pallet, betekent direct minder handling bij de retailer
  • Accepteer langere levertijden als dit de leveranciers in staat stelt hun productie en distributie te optimaliseren. VMI (vendor managed inventories) in de chemie hebben ook als doel het optimaal benutten van transportmiddelen.
  • Ontwikkel producten compleet opnieuw om aan doelstellingen van lage kosten te voldoen.
  • Organiseer de logistieke besturing centraal.
 

Inkoop en logistiek bij Heineken

Heineken besteedt intensief aandacht aan het stroomlijnen van de organisatie door

benchmarking, gezamenlijke inkoop binnen het concern en supply chain verbeteringen.

Kirsten Barnhoorn senior sourcing manager Heineken Nederland: ‘Vanuit de Total Cost of

Ownership gedachte hebben we binnen Heineken gekozen voor multidisciplinaire teams,

die verantwoordelijk zijn voor verbeterprojecten die moeten leiden tot een

kostprijsverlaging of waardegenererende bijdrage in de hele supply chain. Voor

productie- en verpakkingsmaterialen werken we met twee soorten teams. Een Heineken

inkoopteam waarbij de kern veelal bestaat uit Inkoop, Kwaliteit en Supply Chain Planning

en daarnaast verbeterteams met onze ‘key suppliers’ om gezamenlijk de gekozen

initiatieven te realiseren. Bij het inkoopteam Blikken is er nu bijvoorbeeld een bewuste

overweging of de kostenvoordelen van het inkopen van een dunner blik (minder

materiaal) wel opweegt tegen te verwachten rendementsverliezen op onze afvullijnen en

extra schade aan handling in de hele supply chain. Samen met de aanpalende Heineken

disciplines en de leveranciers proberen we dan ook de kostenverhogende en -verlagende

factoren inzichtelijk te krijgen om gezamenlijk tot de beste oplossing te komen’. (bron:

MEC-Marketeer , juli 2000 www.mec.nl )

 

 

Heeft u innovatieve producten: kies een responsieve-marktgerichte supply chain

Vraagonzekerheid bij innovatieve producten vraagt om een responsieve, marktgerichte supply chain. Niet de kosten, maar de snelheid waarmee op de wisselende vraag wordt ingespeeld is van belang. Onderneming proberen out-of-stock, maar ook onverkoopbare voorraden (of prijsdalingen) aan het einde van de productlevenscyclus te voorkomen. Het advies: Houdt buffercapaciteiten aan.

  • Leg voorraden op weldoordachte punten in de supply chain of vervang deze door tijdige informatie over de daadwerkelijke point-of-sale verkopen.
  • Plan en herplan de ketenactiviteiten met een hoge frequentie (soms elk uur opnieuw).
  • Ondersteun de planning met geavanceerde supply chain planning software.
  • Stel de planning samen met klanten en leveranciers op: collaborative planning.
  • Ontwikkel producten modulair. Productvernieuwing is dan beperkt tot enkele modules en in de laatste distributieschakel kan een product nog klantspecifiek  worden opgebouwd.
  • Maak producten die voorheen in het Verre Oosten werden gemaakt, weer dicht bij de markt. Bijvoorbeeld assemblage in (Oost) Europa door HP, Epson en IBM,  DVD-productie in kleine oplagen door Docdata in Tilburg en kleding door Zara in Spanje en Portugal.
  • Organiseer de logistieke besturing decentraal. Dicht bij de markt waar de meest actuele informatie over de klantenvraag is.

Combineren?

Beide soorten supply chains kunnen voor komen binnen een onderneming. Friesche Vlag maakt zowel dagverse melk, functioneel, als Breaker, een innovatief product dat vooral in away-from-home kanalen en bijvoorbeeld bij McDonalds wordt verkocht. Maak dan een duidelijk onderscheid in het logistiek concept. Zo geven Philips en Unilever hun productiebedrijven een specifieke focus. Focus op bulk, weinig verschillende producten in enorme hoeveelheden, of juist een focus op assortiment, veel verschillende producten in

kleine, wisselende hoeveelheden. Bij uitbesteding van distributie wordt een bewuste keuze gemaakt tussen operationele transporteurs of professionele ketenregisseurs.

 

Logistiek bij Centraal Boekhuis

Centraal Boekhuis (CB) vervult als logistiek dienstverlener een spilfunctie tussen

uitgeverij en boekhandel. CB verzorgt de informatieverstrekking over, en de opslag,

distributie en vervoer van boeken en kantoorartikelen. Per jaar worden 55 miljoen

boeken verwerkt voor 3.000 klanten. Van alle verkrijgbare boeken in Nederland en

Vlaanderen is 95% in de magazijnen in Culemborg te vinden. De uitgever kan zich

hierdoor volledig concentreren op zijn kerntaken zonder om te hoeven kijken naar

bestellingen en voorraden. Voor de boekverkoper betekent dit dat alles bij één

afnamepunt te bestellen is. Dit is mogelijk door uitgekiende geautomatiseerde processen

en systemen waardoor zowel grote als kleine orders kunnen worden gesorteerd en

uitgeleverd. Daarnaast worden de klanten voorzien van nauwkeurige en actuele

informatie over voorraden, prijzen en leveringen op basis waarvan zij logistieke

beslissingen nemen. Om de bedrijfsvoering soepel te laten verlopen beschikt CB over een

volautomatisch hoogbouwmagazijn, een volledig computergestuurde orderverwerking en

een eigen transportafdeling.

 

 

 

Is de logistiek manager nog nodig?

Een succesvolle supply chain vergt natuurlijk eerst een perfecte interne logistieke keten met een welgekozen balans tussen de logistieke processen, de planning en besturing, de ICT en de logistieke organisatie voordat samenwerking met de partners in de keten kan beginnen. Na de keuze voor een bepaalde supply chain strategie, op kosten of responsiviteit gericht, komt de aloude vraag weer aan de orde: is de logistiek manager nog, of misschien juist opnieuw, nodig. Wie nauwkeurig kijkt ziet dat de dagelijkse logistieke afstemming binnen ondernemingen al zo moeizaam tot stand komt. De logistieke prestaties, kosten en servicegraad, worden beïnvloed door beslissingen die medewerkers in meerdere, functionele afdelingen binnen ondernemingen nemen.

 

Afdelingen met elk hun eigen doelstellingen. Het nemen van die beslissingen leidt er daarom soms toe dat uiteindelijk de producten niet op tijd bij de klant komen. Er zijn ondernemingen die dan besluiten de logistieke beslissingen centraal, dat wil zeggen in één logistieke afdeling, te beleggen die als verkeerstoren over de goederenstroom moet waken. Maar hoe moet dat als straks de logistieke beslissingen over de grenzen van onderneming heen reiken? Een succesvolle supply chain vergt een perfecte aan elkaar sluitende logistiek van alle partijen in de supply chain. Ook hier spelen organisatorische vragen. Bijvoorbeeld het binnenvaartnetwerk Distrivaart waarin vier bierbrouwers en Coca Cola hun transport hebben gebundeld.

  • Op strategisch niveau: Wie bepaalt de inrichting van het distributienetwerk? Wie bepaalt de verdeling van de operationele kosten?
  • Op tactisch niveau: Wie bepaalt de dienstregeling? Hoe wordt de capaciteit over de partijen verdeeld?
  • Op operationeel niveau: Welke voorraad wijzen we aan welke klant toe? Welke producten worden het eerst gelost en geleverd aan het distributiecentrum van de retailer? Hoeveel voorraad wordt in welk schip aangehouden?

Heel veel beslissingen. Een centrale logistiek manager voor de gehele supply chain lijkt nodig om een goede besturing en transparantie te bereiken; de ketenregisseur. Die regisseur neemt elke dag weer logistieke beslissingen. Logistieke beslissingen die direct ook gevolgen hebben voor de partners voorwaarts en achterwaarts in de supply chain. Een gevoelig punt. Wie heeft de macht in de supply chain en bepaalt daarmee de tevredenheid van de consument? En heeft die regisseur wel altijd de meest actuele en

relevante informatie? Het invoeren van een ketenregisseur is dus niet vanzelfsprekend.

 

Mensen bepalen nog steeds succes of falen

Supply chain management heeft de toekomst; een betere klanttevredenheid tegen optimale inspanningen. De supply chain mag nog zo slim zijn bedacht, de ICT geavanceerd, maar planning en besturing bepalen uiteindelijk de prestaties. Zoals besproken is de eerste reactie de logistieke beslissingen centraal op één punt in de supply chain te nemen; één partij als ketenregisseur. Maar het instellen van die regisseur kent nog meer voetangels dan de logistiek manager binnen de onderneming alleen al kent. De logistiek besluitvorming zoveel mogelijk te decentraliseren, laag in de organisatie en direct tussen medewerkers, heeft de voorkeur. Daar ligt de slagkracht.

 

De mensen die dagelijks de beslissingen nemen bepalen uiteindelijk het succes of falen van de supply chain. Maar dat vereist wel dat op strategisch en tactisch niveau eerst, gezamenlijk in de supply chain, de logistieke complexiteit en voorspelbaarheid worden verbeterd. Als de operationele, dagdagelijkse, complexiteit hoog is en de voorspelbaarheid slecht, dan is een centrale logistiek onvermijdelijk, met alle risico’s van dien.

 

De logistiek manager moet daarom in supply chain management anders (leren) werken. In grenzeloze onderneming nemen operationele medewerkers de meeste beslissingen zelf, managers coachen hun medewerkers en zorgen er voor dat iedereen dezelfde doelstellingen nastreeft. Om de externe grenzen af te breken richten managers zich op een maximale waarde voor de uiteindelijke klant van de supply chain, zoeken naar samenwerking op basis van vertrouwen en besteden veel tijd met anderen in de supply chain.

 

Discussie

Het fundament van een geslaagde supply chain is de keuze tussen responsiefmarktgericht of kosten-efficiënt. De producten en de markt waarin de onderneming die verkoopt bepaalt de juiste supply chain. In elke onderneming is het niet een vraagstuk van enkel het kiezen tussen één van beide, maar juist het slim en doelbewust in staat zijn beide te combineren binnen de onderneming. Het veel gehoorde motto ‘keep-itsimple’ is dan een onverstandig startpunt.

 

Literatuur

Accenture (2003), Connecting with the bottom line.

F.E. Fawcett, G.M. Magnam (2001), Achieving world class supply chain alignment, Center of

advanced purchasing studies.

M.L. Fisher ‘What is the right supply chain for your product? Harvard Business Review, March-

April 1997.

W. Ploos van Amstel, A.R. van Goor (2001), Van Logistiek naar Supply Chain Management, Ten

Hagen Stam.

W. Ploos van Amstel (2003), Logistiek management geïntegreerd, Lemma.

Reageer op dit artikel