artikel

De bottlenecktheorie van Goldratt

Supply chain Premium

Bedrijven kunnen de bottlenecktheorie van Goldratt inzetten om voorraden te verlagen, doorlooptijden te verkorten en de servicegraad te verhogen. Ervaren mensen vertellen hoe de techniek kan worden gebruikt.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in IT Logistiek op 1 juli 2002.

De zwakste schakel

Het fundament van de Theory of Constraints (TOC) Thinking Processes is dat er een aantal symptomen zijn die het gevolg zijn van een kernprobleem dat je wilt vinden en oplossen. ‘In de meest abstracte vorm kun je het op ieder probleem toepassen, zelfs op een privé-probleem’, zegt Yohyon van Zantwijk. Hij is één van de ongeveer honderd gecertificeerde trainers van TOC Thinking Processes ter wereld, en in zijn huidige organisatie Emrys werkt hij samen met Eli Goldratt. ‘De theorie gaat ervan uit dat iedere Supply Chain een ketting van gebeurtenissen is, en er één zwakste schakel is waaraan alle andere schakels ondergeschikt moeten worden gemaakt. Verbeteringen aan andere schakels dan de zwakste geven geen toegevoegde waarde.’ Immers, een ketting is zo sterk als zijn zwakste schakel.

        

Behalve dat bedrijven problemen kunnen oplossen, kunnen ze ook grote voordelen behalen door het toepassen van de theorie. Uit een Amerikaans onderzoek onder bedrijven die de theorie hebben toegepast blijkt dat ze gemiddeld hun doorlooptijden met 65 procent hebben verkort, hun voorraden met 49 procent hebben verlaagd, de winst met 63 procent hebben verhoogd en tot slot hun levertijd met zeventig procent hebben gereduceerd. ‘Als je niet achter de theorie staat moet je er niet aan beginnen. Er zijn ook veel bedrijven die er beperkt succes mee hebben gehad, omdat zij het slechts half invoerden’, weet Van Zantwijk.

     

Standaardoplossing

Bedrijven die de theorie in praktijk willen brengen zullen volgens Van Zantwijk allereerst in hoofdlijnen moeten identificeren wat de zwakste schakel is, bijvoorbeeld distributie of productie. ‘Statistisch is het uitgesloten dat twee schakels even zwak zijn, maar soms is het verschil moeilijk te zien. In dat geval zul je ze beide moeten verbeteren, anders heeft het geen zin.’ Een aantal aandachtsgebieden is al helemaal uitgewerkt. Voor productie bestaat er een standaardoplossing, die drum buffer rope heet, en voor distributie en projectplanning zijn er buffer management en critical chain. ‘Daarvoor zijn standaardoplossingen beschikbaar bij veel softwareleveranciers’, vertelt Van Zantwijk.

Bedrijven die het zelf willen doen moeten een plan maken voor een verbeteringsproces. ‘Het moet voor iedereen duidelijk zijn dat ze een bijdrage aan het geheel leveren; waarom een bepaald proces, een bepaalde machine of een bepaalde persoon meer aandacht krijgt’, zegt Van Zantwijk. Daarnaast hebben bedrijven een ERP-achtige applicatie nodig, omdat ze informatie over alle geledingen uit de organisatie nodig hebben. Hebben bedrijven nog geen ERP-pakket, dan beveelt Van Zantwijk het boek ‘Noodzakelijk, maar niet voldoende’ aan.

      

Het bestaande ERP-systeem moet vaak worden aangepast. ‘Als bedrijven met hun pakket een maximale bezettingsgraad nastreven op alle machines, moet dit worden bijgesteld. Je wilt namelijk niet dat deze overal honderd procent is, alleen op de bottleneck.’ Dit vind je in allerlei verschijningsvormen terug. ‘Als je mensen intern blijft afrekenen op hun schakel, zullen ze ervoor willen zorgen dat ze de doelstelling van hun eigen schakel halen. Dan blijven die schakels dus eilandjes. Je zult dus ook de beloningsstructuur erop moeten aanpassen,’ aldus Van Zantwijk.

     

Meer diepgang

Ondanks dat de romans van Goldratt erg begrijpelijk zijn, vindt Van Zantwijk dat bedrijven niet kunnen volstaan met deze te lezen. Hij geeft dan ook als laatste tip: ‘Het gaat verder dan alleen de boeken te lezen. Er zijn op internet allerlei case studies te vinden, er zijn cd-roms met colleges. Daarnaast zijn er ook veel consultants en dienstverleners.’

       

           

‘DE INPAKAFDELING GAF HET GROOTSTE PROBLEEM’

Cannondale, een sportfietsenproducent en leverancier van aanverwante kleding en accessoires, werkt met het pakket Bpcs van SSA Global Technologies. Frank Telgenkamp, logistiek manager bij Cannondale:

‘We hebben onze fietsassemblagelijn veranderd van eilandjes naar een flowstructuur. Voorheen konden we ongeveer zeven fietsen per persoon per dag maken. We hadden veel buffervoorraden, die niet te besturen vielen en ook nog eens in de weg stonden. We wilden van die buffers af en tegelijk de output vergroten. Onze grootste bottleneck was de inpakafdeling.

De werkplekken zijn nu zo ingericht dat de medewerkers die een kortere bewerking uitvoeren en dus eerder klaar zijn, taken van collega’s kunnen overnemen. Ze gaan daar helpen waar de grootste werkdruk is. Het is overzichtelijk geworden en we kunnen nu vijftien fietsen per persoon per dag maken.’

Telgenkamp vervolgt: ‘Voor de software had de invoering van de flowstructuur weinig voeten in de aarde. We werken al sinds begin jaren negentig met Bpcs, en we hadden het pakket zelf al bedrijfsspecifiek gemaakt. De capaciteitsplanning moeten we handmatig doen, omdat deze versie van Bpcs niet kan rekenen met eindige capaciteit. Het is belangrijk om te weten hoeveel fietsen je op een dag kan produceren. Voor ons was de invoering van de bottlenecktheorie een logische stap, ook in het softwaresysteem.’

         

‘DE PRODUCTIE IN ZIJN GEHEEL WAS DE BOTTLENECK’

Verpakkingenproducent Orko-Pak heeft eigen software gemaakt voor de toepassing van de Theory of Constraints. Gosse Korte, logistiek projectmedewerker bij Orko-Pak:

‘Onze machines zijn functioneel opgesteld, waardoor de material handling hoog is en we lange doorlooptijden hadden. Door omzetgroei moesten we overwerken en uitzendkrachten inhuren om de levertijden te kunnen halen. Hoge voorraden onderhanden werk zorgden voor hoge voorraadkosten. We wilden met de normale capaciteit de winst en de leverbetrouwbaarheid verhogen. Het bleek dat de bottleneck elke dag bij een andere machine lag en daarom hebben we de productie in zijn geheel als bottleneck gedefinieerd en het aantal manuren als graadmeter genomen.

Gekleurde stickers op de orderbon geven nu de prioriteit van de orders aan; elke kleur staat voor een dag van de week. Zo heeft dinsdag de kleur paars. Productiemedewerkers stoppen met produceren op de ‘eigen machine’ als er orders met een hogere prioriteit bij andere machines wachten. Verkoop boekt de orders op leverdag in, onafhankelijk van de die dag beschikbare capaciteit. Als die capaciteit wordt overschreden, halen we een order naar voren. Kan dit niet, dan moeten we overwerken. De orders staan in ons softwaresysteem op leverdag in een soort buffer, dat is ons planningsscherm. Dit programma hebben we zelf geschreven in DOS, omdat dit niet in ons bestaande softwaresysteem kon.’

 

       

6 PRAKTISCHE TIPS

• Maak de pilot niet te groot, maar begin op kleine schaal

• Leg goed uit aan alle medewerkers dat alle schakels samenwerken voor het beste resultaat

• Maak in een productieomgeving de prioriteit van de orders inzichtelijk met bijvoorbeeld kleurenstickers

• Probeer niet de maximale bezettingsgraad op alle schakels te bereiken

• Pas de beloningsstructuur aan, reken werknemers niet af op alleen hun eigen schakel

• Kijk niet naar de kosten van een stilstaande machine op operationeel niveau, maar bekijk de kosten op tactisch niveau

          

LITERATUUR GOLDRATT

Boek: Aandachtsgebied

• Het doel: productie

• Het is geen toeval: marketing en distributie

• De zwakste schakel: projectmanagement

• Noodzakelijk, maar en distributie niet voldoende: ERP, IT

De boeken zijn verkrijgbaar via www.bol.com

 

Eli Goldratt overleden 

Zaterdag 11 juni 2011 is in zijn geboorteland Israel Eli Goldratt overleden. Goldratt gold als meest bekende inspirator op het gebied van productielogistiek en supply chain management. Wat heeft u van Eli Goldratt geleerd? Logistiek.nl maakte een nieuwsbriefspecial over deze goeroe in de logistiek.

Reageer op dit artikel