nieuws

Lean in de logistiek (6) – leiderschap

Sociale innovatie 929

“Het makkelijkste is om te zeggen: vanaf morgen gaan we lean implementeren. Maar zo werkt het niet.” Deel 6 in deze serie blogs gaat over inspireren en de kracht van herhalen.

Lean in de logistiek (6) – leiderschap
Links Joris Bertens (director operations) en Erwin Tollenaar (managing director)

Tijdens de presentatie van ons boek Lean in de logistiek gaf Joris Bertens (directeur operations bij Ingram Micro) inzicht in de aanpak vanuit het management. “Hoe kan het management een lean cultuur stimuleren? Ik geef het voorbeeld van een pizza. Wanneer je die in één keer in je mond wil stoppen, dan lukt dat niet. Wanneer je een pizza in kleine punten snijdt lukt het wel om zonder te knoeien te eten. Zo hebben we de ‘pizza’ in delen opgesplitst en verdeelt over een aantal leden van het management. Elke pizzapunt staat voor een onderdeel dat we willen verbeteren.”

Resultaten in de praktijk van Docdata
lean in de logistiek
Esther Schuurmans en Caroline van der Plas werkten een paar jaar intensief samen om lean verankerd te krijgen in de cultuur bij de e-fulfilment dienstverlener van onder andere bol.com. Het boek dat ze schreven, naar aanleiding van hun ervaringen, gaat over de achterliggende theorie, de implementatiemethode die ze hebben toegepast en de resultaten in de praktijk. Een aantal aspecten pikken ze er uit voor een serie blogs op deze website.

Medewerkers in hun kracht zetten

Inspirerend en coachend leiderschap past in een lean cultuur en is nodig om medewerkers optimaal te faciliteren en in hun kracht te zetten. Voor de leidinggevende betekent dit een fundamentele andere manier van werken en leidinggeven. In tegenstelling tot directief leidinggeven (het uitdelen van opdrachten om vervolgens te controleren of dit uitgevoerd is), betekent dienend leiderschap dat medewerkers in hun kracht worden gezet om zo alle competenties van eenieder zo goed als mogelijk in te zetten en te benutten. Medewerkers worden daardoor steeds meer taakvolwassen. Deze manier van werken is bottom-up gericht en staat lijnrecht tegenover het controlerend leiderschap waarbij een manager zijn ideeën en werkmethoden oplegt aan zijn medewerkers (top-down gericht).

Er wordt echt iets mee gedaan

Een lean topcultuur vraagt persoonlijk leiderschap van alle medewerkers in de organisatie. Hierbij neemt iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid om zoveel mogelijk toegevoegde waarde voor de organisatie en klant te leveren, verspillingen te elimineren en continu te verbeteren. Voor medewerkers moet merkbaar zijn dat er meer inspraak is en dat er met hun ideeën ook echt iets wordt gedaan. Belangrijk is ook dat medewerkers op de hoogte blijven van de voortgang en dat zij zien wanneer doelen worden bereikt.

lean in logistiek

De omgedraaide piramide

Bij deze manier van werken past een ander organisatieschema. Traditioneel is een organisatieschema als piramide weergeven met de directie in de top, het management in het midden en de uitvoerende medewerkers onderaan. Dit past bij de traditionele sturende en controlerende manier van leidinggeven. Bij een lean cultuur past een organisatieschema in de vorm van een omgedraaide piramide met de uitvoerende medewerkers bovenaan. Zij zijn het die de beste werkmethoden kunnen bepalen, want zij hebben de expertise. Het management faciliteert hen hierbij en de directie bepaalt de visie en stelt de kaders.

Verbeterpunten wekelijks ophalen

Wekelijks gaat ieder managementlid de werkvloer (go2gemba) op om bij de medewerkers punten op te halen die verbeterd kunnen worden.  Om een beeld te geven, we halen circa twintig verbeterpunten per vier weken op. In de afgelopen maanden hebben we 67 verbeterpunten opgehaald waarvan 90 procent is afgerond. Iedere week wordt bij het ophalen van de verbetervoorstellen vertelt wat de status is van alle punten. De kracht van herhaling zal er uiteindelijk voor zorgen, dat er een lean topcultuur ontstaat. Met deze aanpak veranderen we de hiërarchische cultuur die we tot nu toe kennen.

Sturing op meerdere niveaus

Concreet hebben we met de aanpak  de volgende verbeteringen weten te bereiken:

  • Verantwoordelijkheden zijn dieper in de organisatie belegd
  • Sturing vindt plaats op meerdere niveaus
  • Collega’s doen meer ervaring op en worden kwalitatief meer geschikt (persoonlijke en zakelijke groei) en beter voor de organisatie
  • Bewustwording op alle niveaus dat het dagelijkse succes een gezamenlijke inspanning is
  • Stellen van gezamenlijk doelen (commitment)
  • Visie op leiderschap uitgedragen, waardoor er besef is dat we dienend leiderschap belangrijk vinden
  • Op weg om een organisatie te worden waar iedereen elkaar kan, wil en mag aanspreken op incorrecte gedragingen of handelingen, maar juist ook op goede en positieve gedragingen en handelingen

Deel 1: Breng verspilling in kaart

Deel 2: Ontwikkel verbetercultuur

Deel 3: Toepassen 5S methode

Deel 4: Procesverbeteren stap voor stap

Deel 5: Do the Gemba Walk

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels