Logistieke uitbesteders noemen daarbij als belangrijkste winstpunten van logistieke uitbesteding:

• logistieke kostenreductie;
• verbetering orderdoorlooptijd;
• voorraadreductie;
• service level-verbetering.

Bij uitbesteding van servicelogistieke activiteiten blijken bedrijven terughoudend. Dan bedoel ik niet alleen activiteiten als reverse logistics, product returns en spare parts management, maar ook product repair en call centre management. Minder dan 30 procent van de bedrijven besteedt één of meer van deze activiteiten uit. Een complexe service supply chain en de gevraagde hoge service zijn waarschijnlijk de redenen. Daarnaast zijn de financiële risico's groot en beschikken maar weinig dienstverleners over de juiste servicelogistieke kennis en ervaring.

Servicelogistiek is complex
De servicelogistieke keten is complex omdat ze niet bestaat uit één keten, maar uit twee ketens; een service supply chain en de service repair cycle (zie onderstaande figuur). Daarnaast kent de servicelogistiek een aantal specifieke kenmerken die het managen van deze twee ketens lastig maakt.

Kenmerken van de service supply chain
De kenmerken van een service logistieke keten zijn:

• groot aantal Stock Keeping Units (5.000-50.000 SKU's);
• groot aantal leveranciers (100-500);
• groot aantal artikelen met een lage omloopsnelheid (tot circa 80%);
• groot aantal ketenspelers;
• lage voorspelbaarheid van de vraag;
• relatief dure parts.

Specifieke kenmerken service supply chain
De service supply chain kenmerkt zich daarnaast nog door een groot aantal verschillende service levels (1 uur tot 6 maanden) en aangeboden services (direct delivery tot on-site opslag).

Specifieke kenmerken repair cycle
De service repair cycle kenmerkt zich vooral door zijn lange en onzekere repair cycle (soms tot wel 200 dagen) en de grote verscheidenheid in retour en garantie afspraken (per land, leverancier en product verschillend).

Het belangrijkste probleem in beide ketens is het ontbreken van systeemintegratie en volledige en accurate data. Hierdoor blijkt procesoptimalisatie in de keten en supply chain visibility niet mogelijk.

Het vaststellen van de logistieke doelen in de service supply chain is de basis voor een goed servicelogistiek concept. Op basis van installed base-informatie, storingsgegevens en gevraagde service-levels wordt de voorraadpositionering en operationele logistieke besturing ingericht. Het delen van installed base-informatie, storingsgegevens, in/uitfaseringsplannen, et cetera, en het doorvertalen van deze informatie in logistieke activiteiten garandeert een goed serviceondersteunend proces. Hier ligt dan ook een belangrijk verbeterpunt voor veel servicelogistieke ketens. Daarnaast blijkt uit de praktijk dat bedrijven als gevolg van het ontbreken van de juiste informatie veel geld verliezen doordat ze rechtmatige garantieclaims niet indienen.

Gevraagde service is hoog
Niet alleen is de complexiteit van de service logistieke keten groot; de gevraagde performance is enorm.
Denk bijvoorbeeld aan:

• global coverage met 24/7/365 service;
• multiple stock locations (vaak wel een paar honderd);
• global supply chain visibility (op sku stock level);
• supply chain event management capabilities;
• 2/4/6/8/next day fix times.

 De bijbehorende prestatie-eisen en het doorvertalen van deze eisen verderop in de keten maken het managen van deze service logistieke ketens tot een ware uitdaging.
De trend is overigens dat klanten steeds minder bereid zijn om te betalen voor beschikbaarheid van spare parts maar machine ‘up-time' afspraken willen maken. Dit verhoogt de prestatie-eisen en zet de gevraagde dienstverlening verder onder druk.

Financiële risico's in de service logistieke keten zijn groot
De financiële risico's in een service logistieke keten zijn groot. Denk bijvoorbeeld aan:

• de kosten verbonden aan de stilstand van een productielijn;
• het uitvallen van een telefoonnetwerk;
• het niet-functioneren van een radarsysteem in oorlogsgebied.
• risico's die veelal worden gemanaged door middel van service level agreements (SLA) met hoge boeteclausules.

Andere belangrijke risico's zijn:

• risico incourant van grote aantallen kostbare spare parts;
• reparatie van onderdelen die nooit meer gebruikt worden;
• hoge kosten voor het produceren van onderdelen die niet meer leverbaar blijken;
• hoge distributiekosten in geval van spoedreparaties;
• niet claimen van garantie items door het ontbreken van de juiste installed base gegevens;
• en nog erger: imagoschade doordat de after sales service niet op orde blijkt. Resultaat: gemiste herhalingsaankopen en slechte mond-tot-mondreclame.

Het beperken van de genoemde risico's tegen zo laag mogelijke kosten is de uitdaging. Hier zijn professionals voor nodig en deze professionals zijn schaars.

Dienstverleners beschikken vaak niet over de juiste servicelogistieke kennis en ervaring

Logistieke dienstverleners ontwikkelden zich de afgelopen jaren tot betrouwbare partners. Van de bedrijven die hun logistiek uitbesteedden, blijkt 85 procent dan ook tevreden over de relatie met de logistieke dienstverlener. Als het gaat om servicelogistiek zijn er echter maar weinig dienstverleners die de juiste service logistieke kennis en ervaring in huis hebben.
 
Dit komt onder meer doordat logistieke dienstverleners traditioneel gezien niet vooroplopen met innovatieve nieuwe diensten. Daarnaast zijn bedrijven terughoudend in het uitbesteden van servicelogistieke activiteiten. Vooral activiteiten als field service maintenance, callcenter- en repair-activiteiten worden nog voornamelijk zelf gemanaged. Het zijn vooral activiteiten waar de klantrelatie wordt geraakt die in eigen hand worden gehouden.

Er zijn echter recente voorbeelden van bedrijven die het anders doen:

• DHL bijvoorbeeld levert voor Océ niet alleen de apparatuur maar installeert deze ook bij de klant;
• Sony besteedde de refurbishment van licht beschadigde audio- en videoapparatuur uit aan de warehouse operator;
• IBM besteedde haar repair en daaraan gerelateerde logistieke activiteiten uit aan Solectron.

Vooral de grotere logistieke dienstverleners spelen in op deze kentering. Bovenstaande voorbeelden van servicelogistieke uitbesteding lijken haaks te staan op de constatering dat logistieke dienstverleners de benodigde kennis en ervaring niet in huis hebben. De praktijk is dat spare parts logistiek voor logistieke dienstverleners ‘hot' is en zij bereid zijn hierin te investeren door onder andere het overnemen van complete bedrijfsonderdelen, inclusief personeel en systemen. Belangrijkste voorbeeld hiervan is Philips Euro Service, het servicelogistieke bedrijf van Philips Consumenten elektronica. Zij besteedden hun gehele servicelogistieke bedrijf in 2005 uit aan DHL.

Uitbesteden dus?
Het uitbesteden van service logistieke activiteiten heeft in potentie dezelfde voordelen als de traditionele logistieke activiteiten. De beschreven complexiteit, de hoge service levels, de financiële risico's, en het ontbreken van de juiste kennis en ervaring maken dat uitbesteding van service logistiek alleen meer aandacht vraagt. Zorgvuldige begeleiding van service logistieke uitbesteding door professionals met kennis en ervaring van logistieke dienstverlening, service logistiek en uw business environment maken dat mogelijk. Maar daarmee bent u er nog niet!

Zonder dirigent geen goed concert!
Het belangrijkste onderdeel bij de uitbesteding van de service supply chain activiteiten is de integratie van de diverse serviceprocessen en -activiteiten. Deze processen moeten optimaal op elkaar aansluiten. Vertraging is dodelijk. En juist hier ligt de uitdaging voor u als uitbesteder. Want hoe zorgt u er voor dat alle dienstverleners die voor u één of meerdere activiteiten uitvoert dat ook op het juiste moment en in het juiste ritme doen? Muziek maken met elkaar is mooi, maar u hebt wel een dirigent nodig! Richt een regiefunctie in en houd de regie stevig in handen. Uitbesteden is prachtig, maar de controle hierover moet u niet uit handen geven aan uw dienstverlener!