Gerelateerde items

Sales & Operations Planning; de vijf domste fouten(Blog, 15 sep 2009)

 

Farmagroothandel Mediq heeft S&OP keihard nodig(Praktijkverhalen, 14 sep 2009)

 

Er wordt de laatste tijd veel gesproken en geschreven over S&OP. Wellicht dat de crisis bedrijven dwingt de koppen bij elkaar te steken om vraag en aanbod zo goed mogelijk af te stemmen. Want dat is de kern van S&OP: twee weten meer dan één. Structureel overleg tussen sales en operations levert een betere afstemming op tussen verkoop, voorraad, productie en inkoop.

In een productieomgeving kijkt sales naar de verkoopprognose van eindproducten. De operatie kijkt naar de gevolgen voor inkoop, productie en de voorraad. In overleg komt een planning tot stand. De voordelen:

• Meer informatie aan tafel betekent betere beslissingen
• Inzicht in elkaars belangen en risico's
• Gezamenlijke beslissingen scheppen gezamenlijke verantwoordelijkheid

Het mooie van productie is dat een planning op hoofdproducten kan worden doorvertaald naar het artikelniveau via een BOM. Hiermee krijgt het S&OP plan handen en voeten in de operatie. Is dit binnen n onderhoudsorganisatie ook mogelijk? Is een storing een eindproduct? En kunnen we middels een schatting van storingen bepalen wat we aan reserve onderdelen nodig hebben?

Correctief onderhoud

Het inschatten van stilstand als gevolg van storingen van bijvoorbeeld een trein is mogelijk. Het oplossen daarvan is één van de taken van het onderhoudsbedrijf of onderhoudsafdeling. Het is de sales van het onderhoud.

Bij complexe systemen zijn er echter tal van oorzaken mogelijk voor een storing. Er is geen duidelijk BOM en daarmee is de "service & operations planning" voor correctief onderhoud niet praktisch te maken.

Voor correctief onderhoud is goed assortimentsbeleid en voorraadmanagement nodig. Forecasts en bestelpunten berekenen op basis van een gedifferentieerd servicegraadbeleid geven goede resultaten met minimale kosten.

Preventief onderhoud

Onderhoudsbedrijven hebben echter niet alleen te maken met onvoorziene storingen. Veel systemen kennen een onderhoudschema. Er ligt duidelijk vast na hoeveel kilometer/uur welke onderdelen vervangen worden. Daarmee is te plannen wanneer het onderhoud plaatsvindt en welk materiaal nodig is. Voor dit onderhoud is dus een duidelijke service bill of material beschikbaar.

Er zit een groot risico aan het slecht plannen van preventief onderhoud en projecten: als je te veel inkoopt raak je het nooit meer kwijt. Vaak spelen bij dit onderhoud veel grotere hoeveelheden materiaal dan bij correctief onderhoud. Via "regulier" correctief onderhoud raak je de voorraad in jaren niet meer kwijt.

Oorzaken incourante voorraad

In alle voorraadreductie trajecten die ik gedaan heb komt al snel naar boven dat er veel dode voorraad in het magazijn ligt. Als je gaat spitten zijn de oorzaken snel duidelijk:

• Restanten van modificaties / constructie wijzigingen / projecten
• Restanten van gepland preventief onderhoud
• Initieel te veel voorraad gekocht
• Te veel gekocht in geval van een final buy

In de praktijk wordt de logistieke afdeling bij projecten, modificaties of constructie wijzigingen onder druk gezet het benodigde materiaal beschikbaar te krijgen. Zelfs als een project nog niet zeker is moet het materiaal alvast worden ingekocht. Dan staat dat de start van het project in ieder geval niet in de weg.

Wat de projectleider zich niet beseft is dat als het project niet doorgaat, of in gewijzigde vorm, er tonnen aan waardeloze voorraad is opgebouwd. Het probleem is dat de projectleider ook niet verantwoordelijk wordt gehouden. De afdeling logistiek wordt echter wel afgerekend op de voorraadhoogte, incourantie en de omloopsnelheid.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid

Projecten, preventief onderhoud, initiële en final buys zijn juist de zaken die of goed planbaar zijn, of waar overleg tussen verschillende afdelingen cruciaal is. Middels een S&OP overleg leren verschillende partijen elkaars risico's en belangen kennen en worden beslissingen gezamenlijk genomen.

Het plannen van initial buys en final buys is minder eenvoudig maar zeker zo belangrijk. Hier geldt dat goede informatie cruciaal is. Logistiek kan vaak alleen maar naar vraagpatronen kijken, en voor initial buys zijn die er niet eens. Om goede beslissingen te nemen is ook technische kennis en informatie uit de markt nodig. Ook hier biedt het S&OP overleg uitkomst.

Beperk het S&OP proces niet tot de interne organisatie

Een van de belangrijkste voordelen van het S&OP proces is het delen van informatie en verantwoordelijkheid. Informatiebronnen hoeven zich niet te beperken tot de interne organisatie. Klanten weten misschien precies te vertellen wanneer hun systemen onderhoud nodig hebben.

Ook leveranciers hebben een belangrijke rol. Flinke besparingen zijn mogelijk door de onderhoudsplanning af te stemmen met de productieplanning van een leverancier die belangrijke componenten produceert.

Tips voor een effectief S&OP proces in het onderhoudsbedrijf

• 1. Zorg voor een goede voorraadbesturing en goed servicegraadbeleid voor het materiaal benodigd voor correctief onderhoud
• 2. Definieer zo goed mogelijk het benodigde materiaal bij verschillende onderhoudsactiviteiten. Deze service BOM's zorgen dat gepland onderhoud kan worden vertaald naar materiaalbehoefte.

In het ideale geval is het zeker dat materiaal nodig is voor bepaald onderhoud. Vaak is het ook mogelijk om vast te stellen dat materiaal met een bepaalde kans nodig is. Zo kan een 80%-service BOM worden gehanteerd. Als in dat geval 10 treinen worden onderhouden is het mogelijk om 8 stuks materiaal in te plannen.

• 3. Richt je in het S&OP overleg op preventief onderhoud, modificaties / projecten, initial en final buys voor belangrijke materiaalgroepen en systemen
• 4. Schat gezamenlijk met technici, de werkplaats en logistiek de risico's in van inkopen. Leg dit vast en evalueer de gemaakte planningen in het volgende overleg. Hiermee is een continu verbeterproces geborgd. Ook worden de gevolgen van beslissingen inzichtelijk voor alle partijen.