"De centralisatie van de logistiek verliep redelijk eenvoudig, maar we hebben er wel hulp van buitenaf voor ingeschakeld", aldus Isbouts. Nadat D&M vijf jaar geleden werd opgericht moest er achter de schermen van de twee belangrijkste merken Denon en Marantz nog wel het een en ander gelijk geschakeld worden om echt effectief de toekomst tegemoet te treden. "We zijn gestart met drie merken die binnen D&M vallen. Alledrie die merken hadden een eigen hoofdkantoor in Europa. Ze hadden ook een eigen verkooporganisatie, een lokale danwel een gecentraliseerde backoffice. Het zal duidelijk zijn dat daarin iets moest veranderen, zeker omdat we goede kansen zien voor verdere groei hier in Europa", aldus Isbouts.

Voorraden op vier plaatsen

Voorraden lagen er op vier plaatsen in Europa: Parijs, Nettetal, Londen en Roosendaal. "Marantz werkte al met een meer Europese opzet en de voorraad lag in Roosendaal. Het merk Denon was nog in elk Europees land vertegenwoordigd." Voor Isbouts was het duidelijk dat er iets moest veranderen. "Ik heb alle bedrijven onder één back office management gebracht en ze zijn nu inmiddels ook allemaal ondergebracht op één ERP-systeem."

Optimalisatieslag vergde hulp van buitenaf

De samenvoeging van de organisaties en de centralisatie van alle voorraden in één Europees distributiecentrum, verliepen volgens Isbouts vlotjes. "Maar voor het maken van een optimalisatieslag hadden we hulp van buitenaf nodig, het ontbrak ons aan alle competenties aan boord. Niemand binnen dit bedrijf had ervaring met de hele flow van goederen. Ik kwam via het netwerk van onze HR-manager uit bij Stefan Hermes van Process Improvers. Hij kon ons met zijn ervaring helpen een volgende stap te maken op logistiek gebied."

Logistiek was de grootste uitgavenpost

Logistiek was de grootste uitgavenpost van de nieuwe organisatie. En met de doelstelling om verder te groeien door meer merken toe te voegen aan het huidige merkengamma, was het zaak de Europese business eens goed te bekijken. De opdracht die Process Improvers vervolgens kreeg was om D&M het plaatje te verschaffen over de logistieke stand van zaken binnen het bedrijf. Het was op dat moment april 2007. Isbouts: "Het kostte Stefan Hermes weinig moeite om de nodige gaten te schieten in onze eigen logistieke plannen."  - 328

Logistiek eerder uitbesteed

Dat D&M zelf onvoldoende overzicht had over de logistiek werd mede veroorzaakt doordat de logistieke activiteiten zoals planning en aansturing van het transport en warehousing eerder waren uitbesteed. Nu worden die werkzaamheden weer binnen het bedrijf zelf verricht. Dat heeft inmiddels geresulteerd in een verdeling van de voorraad tussen Roosendaal en het Duitse Neuss, de andere voorraadpunten zijn opgeheven. Isbouts: "Het management van de merken die we hebben overgenomen was overigens wel overtuigd van de noodzaak tot herorganiseren, want uit berekeningen van Process Improvers bleek dat er ruim een half miljoen euro te besparen viel. Onder anderen door zendingen te bundelen. Dat betekent ook dat er in Japan, waar het overgrote deel van de productie plaatsvindt, op termijn het één en ander moet veranderen."

Zaken inzichtelijk maken

Het eerste deel van het project; het op orde brengen van de Europese organisatie, is afgerond. "KPI's zijn in de fase waarin we nu zitten belangrijk. We willen meer zaken door middel van meten inzichtelijk maken. Het is immers zo dat als wij beloven op tijd te leveren, we die data met onze partners kunnen delen en ze zo kunnen stimuleren op dezelfde manier te gaan werken. Dat kunnen we omdat we nu inzicht hebben in alle logistieke gegevens. Het praat een stuk makkelijker als je over goede gegevens beschikt."

Supply chain manager aangesteld

Ondanks de enorme logistieke besparingen die voor het oprapen lagen is logistiek denken niet echt iets waar D&M zich mee bezighield, maar inmiddels is er een supply chain manager aangesteld. "We denken vooral in sales en marketing. Maar met de supply chain manager hebben we een belangrijke stap gezet op outbound gebied van warehouse tot klant.

Bij logistiek vanuit de klant denken

Waar binnen D&M nu nog aan wordt gewerkt is om alle logistieke veranderingen zo in te zetten dat de klant er beter van wordt. "Zo moeten we bij ons logistieke proces nog meer vanuit de wensen van de klant denken en dan terug in de keten kijken. Een klant wil niet twee merken op twee pallets aangeleverd krijgen, die wil zowel Denon als Marantz op één en dezelfde pallet. Softwarematig zijn we sinds juni van dit jaar zover dat we geen onderscheid naar merken meer maken binnen SAP."

Serviceaspect sterk verhoogd

Het serviceaspect van de logistieke werkzaamheden is door alle veranderingen omhoog gegaan van 70 procent naar 93 procent. Het sterk verbeterde inzicht in de levertijden en de prestaties van transporteurs zorgde voor een belangrijk deel voor de hogere prestaties. "Maar alle prestaties zijn natuurlijk afhankelijk van goede handelingen aan het begin. Een order komt binnen bij het CST. Als deze niet goed is gespecificeerd kan het zomaar zijn dat het aflevermoment van een zending naar een winkel om de hoek hetzelfde is als voor een zending naar Zuid-Frankrijk. Gelukkig kunnen we daar nu iets aan veranderen."