“Zeven jaar geleden begonnen we hier met het definiëren van key performance indicatoren”, vertelt Bart Stolwijk, marketing manager bij Pokon & Chrysal in Naarden. “Binnen productie deden we dat al, maar nog niet in andere afdelingen zoals verkoop.”

Ten behoeve van een kwaliteitscertificering volgens ISO 9001 moesten alle bedrijfsprocessen worden geborgd. “Voor ISO hoef je eigenlijk alleen de klachten te registeren. Nu we toch bezig waren, vonden we dit echter een goed moment om bedrijfsbreed KPI’s vast te leggen.”

Grote verandering

Om die KPI’s te meten werden regelmatig gegevens overgeheveld naar een Excel-spreadsheet, vanuit Exact voor Dos. In november 2005 werd dit ERP-systeem vervangen door SAP. In eerste instantie veranderde dit echter weinig aan de manier waarop de KPI’s werden gepresenteerd.

“Een ERP-implementatie is een grote verandering, veel van je werknemers werken dagelijks met het nieuwe systeem. Daarom hebben er voor gekozen om niet alles in één keer tegelijk te doen. De warehouse-module van Navision, die we vroeger naast Exact voor Dos gebruikten, hebben we bijvoorbeeld pas vorig jaar vervangen door de warehouse-module van SAP.”

Ongeveer op hetzelfde moment werden de managementrapportages opnieuw onder de loep genomen. “Tijdens het ISO-traject waren de KPI’s bottom-up gedefinieerd. Elke afdeling gaf daarbij zelf aan welke stuurinformatie zinvol was. Dit had in totaal zo”n 70 KPI’s opgeleverd. Het management bleek echter niet zo veel te hebben aan prestatie-indicatoren op detailniveau, zoals de efficiency per machine. Zij bleken meer ge–interesseerd in het overall plaatje.”

Top down

Daarom werd besloten om opnieuw, nu top-down, de informatiebehoefte in kaart te brengen. “De Balanced Scorecard methode heeft uiteindelijk 16 prestatie-indicatoren opgeleverd, die direct zijn gerelateerd aan de strategische bedrijfsdoelstellingen. Deze KPI’s zijn verdeeld over vier aandachts gebieden: de klant, de financiën, de werkprocessen en innovatie.”

“Het is natuurlijk wat zwartwit gesteld, maar als marketing–manager ben ik niet geïnteresseerd in hoe het komt dat een KPI zoals leverbetrouwbaarheid in het rood staat. Het is de taak van de supply chain manager om er voor te zorgen dat het weer goed komt. Daarbij worden dan KPI’s op een gedetailleerder niveau gebruikt.”

De streefwaarde voor de leverbetrouwbaarheid richting eindklanten is 99,5 procent. “Dat getal past bij ons streven naar klanttevredenheid. Te laat leveren heeft grote gevolgen voor hen. Het is niet zo dat we hebben berekend bij welke leverbetrouwbaarheid de kosten daarvoor nog opwegen tegen de kosten. Ik vraag me ook af of je zoiets wel kúnt berekenen, het hangt bijvoorbeeld af van de termijn waar je naar kijkt. In het begin zal een lagere betrouwbaarheid weinig effect hebben. Op de lange termijn kan dit echter zeer desastreuze gevolgen hebben, omdat je klanten dan overstappen op een andere leverancier.”

Rapportages in Excel

Opmerkelijk is dat de managementrapportages nog steeds met Excel worden gemaakt. De introductie van SAP en de invoering van de Balanced Scorecard hebben daar dus niets aan veranderd. “Wel hebben we de rapportages inmiddels leuk aangekleed, er staan bijvoorbeeld smileys op als het goed gaat.”

Hoewel de rapportages ruwweg voldoen, is Stolwijk nog niet volledig tevreden over de informatievoorziening. “Ik zou bijvoorbeeld graag weten wat de omzet voor een bepaald artikel is, voor al onze vestigingen bij elkaar”. De implementatie van een business intelligence systeem wordt op dit moment niet overwogen. “In onze Exact-tijd hebben we enige tijd met Cognos geëxperimenteerd. Toen hadden we echter problemen met de koppeling met het ERP-systeem. Misschien was het ook nog wel te vroeg om zo”n systeem in te voeren. Nu weten we veel beter wat we willen.”

Auteur: Dr Ir Jaap van Ede

Overige referenties van SAP op deze site.