Gerelateerde items

Customer Journey: ervaar de emoties van uw klant(Dossier, 11 mrt 2010)

 

Slanke ketens van topkwaliteit eisen veel van toeleveranciers(Dossierartikelen, 22 feb 2008)

 

Uit eerder onderzoek van Ydo is gebleken dat de omgang met groeiende stuklijsten één van grootste knelpunten in de klantordergestuurde productie is. Iedere machine wordt opnieuw ge-engineerd en onderdelen worden batchgewijs vrijgegeven De productie moet echter vaak al eerder starten omdat de gewenste levertijd korter is dan de doorlooptijd. Uiteraard wordt er geprobeerd gebruik te maken van bestaande ontwerpen maar in de praktijk blijkt dit toch lastig.

Onze adviseurs hebben zowel lijn- als advieservaring in de klantordergestuurde productie. Ze hebben in de praktijk bewezen dat er mogelijkheden zijn om via een gestructureerde aanpak grote verbeteringen te bereiken op het gebied van kosten, doorlooptijd en beheerslast.

Eenduidige visie ETO

Om de verbeteringen te kunnen bereiken, is het allereerst van belang dat er een éénduidige visie op ontwerp en productie van de machines is die wordt gedeeld door het gehele bedrijf. Van nature ligt bij engineering-to-order-bedrijven de focus vaak op de verschillen tussen de machines, ze zijn immers klantspecifiek. De nadruk ligt daardoor op die specifieke delen. Nuchter bekeken zijn de overeenkomsten echter groter dan de verschillen. De verschillen lijken misschien groot, in de praktijk valt dit erg mee. De 20/80-regel van Pareto gaat moeiteloos op, zowel op het aantal onderdelen als op de waarde.

Belangrijk punt van deze bedrijfsbreed gedragen visie op ontwerp en productie is:

‘kijk naar de overeenkomsten in plaats van naar de verschillen'

Echte successen bereik je pas als je streeft naar een maximaal aandeel van overeenkomende delen en daarmee naar een maximaal basissysteem dat voor iedere klant gelijk is. Dit vergt, naast een mentaliteitsverandering, een initiële engineerings-inspanning. Het ‘basissysteem' moet immers zodanig ontworpen en opgebouwd worden dat het voor een brede range aan producten en/of klanten toepasbaar is.

Een belangrijk punt bij deze stap is de focus op integraal denken en het omzeilen van de valkuil van suboptimalisatie. Een kleine wijziging voor een specifieke klant maakt de machine misschien wel goedkoper voor die ene klant, maar integraal bekeken is de oplossing duurder. Er zullen dus concessies gedaan moeten worden!

Maak onderscheid

Naast het basissysteem moeten de klantspecifieke delen bepaald worden. Het is zaak deze zodanig in het ontwerp en de structuur op te nemen dat ze onderling uitwisselbaar zijn. Het is overigens vaak ook mogelijk om binnen de klantspecifieke delen weer onderscheid te maken tussen basisdelen of halffabricaten en klantspecifieke of eindproducten.

Systematisch toepassen van een onderscheid tussen standaard en klantspecifiek heeft grote voordelen in de engineeringsfase. De focus kan daar worden gelegd op de echt klantspecifieke delen. De engineering hoeft dus geen tijd en energie meer te verspillen aan zaken die al eerder ontworpen zijn. Een goede modulaire oplossing, vanuit de invalshoek ‘wat is standaard' en ‘wat is echt klantspecifiek', vereist veel creativiteit. Deze tijd komt ook beschikbaar omdat het ‘standaard werk minder tijd vergt: ‘Niet iedere keer hoeven de engineers het wiel opnieuw uit te vinden'. En dat is ook aantrekkelijker: Per slot van rekening is het bedenken van creatieve oplossingen een uitdaging voor elke echte engineer!

In de productie kan men (eventueel forecastgestuurd) de standaarddelen seriematig, in betrekkelijke rust en daarmee kosten-effectief produceren. De specifieke delen worden op klantorder aangemaakt en krijgen ook de aandacht die ze verdienen.

Juiste structuur

Het is van groot belang een goede productstructuur te kiezen. Een voorbeeld hiervan is een productstructuur waarbij iedere groep van vergelijkbare delen een eigen groepsnummer krijgt. Onder dit groepsnummer vallen alle mogelijke opties. Indien er een nieuw type ontworpen moet worden, kan het nummer vast uitgetrokken worden zodat het logistieke systeem vast gevuld kan worden voordat het product vrijgegeven is. De ontwerpfase en productievoorbereiding kunnen hiermee parallel verlopen. De voortgang (en deadline) van de ontwerpfase wordt vervolgens gevolgd via het logistieke systeem.

Indien wenselijk kan ook (per module) een apart logistiek nummer worden aangemaakt waaronder alle klantspecifieke onderdelen van de betreffende module worden gegroepeerd.

Kritische succesfactoren

Uiteraard zijn er wel een aantal randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden:

• Goede samenwerking tussen de afdelingen Supply Chain, Productie en Engineering 
• Een goede productconfigurator is onontbeerlijk
• Een systeem ten behoeve van beheersing van de stuklijsten is vereist (vrijgave e.d.)
• Stringent versie- en wijzigingsbeheer voor het basissysteem (change control board)

Resultaten

Door te kiezen voor juiste aanpak zult u onderstaande resultaten bereiken:

• Sneller specificeren en calculeren
• Beheersbaarder en goedkoper produceren met kortere doorlooptijden
• Hogere service, door betere beschikbaarheid van producten en 'spares'