Inmiddels is de implementatie of upgrade van een ERP-systeem voor veel bedrijven een terugkerende ervaring geworden. Het update interval van het ERP-systeem is voor veel bedrijven verkleind van tien jaar naar zeven jaar.

 

Bron management informatie
Bedrijven hebben de behoefte aan een geintegreerd bedrijfsbeheersing-systeem om verschillende redenen. Ze gebruiken ERP-systemen voor de aansturing van hun operationele processen. Daarenboven is het ERP-systeem een belangrijke bron van management informatie geworden. Een van de redenen om een ERP-systeem te upgraden is de snelheid en kwaliteit, waarmee vandaag de dag beslissingen genomen moeten worden. Hierbij maken managers gebruik van grote hoeveelheden informatie.

Anderzijds komt de behoefte naar grote hoeveelheden bedrijfsinformatie voort uit verplichtingen van buiten de onderneming. Te denken valt hierbij aan de verplichtingen om te rapporteren over grensoverschrijdende transacties, internationale administratieve richtlijnen of de noodzaak om een planning af te geven aan klanten of leveranciers.

 

Toegenomen complexiteit

De toegenomen complexiteit van de databehoefte enerzijds en het grote update interval anderzijds, maken van de ERP implementatie een uniek project.
De omvang en invloed van het project is groot. Dit wordt inmiddels door bedrijven niet meer onderschat. Business cases worden gemaakt, waarin de kosten en baten worden afgezet. Daarnaast blijkt het maken van de business case zelf al vele inzichten te verschaffen over processen en de beschikbaarheid van essentiele bedrijfsinformatie.
 

Free record shop:"Ik heb op de knop gedrukt." Dit deed hij ondanks de waarschuwing van implementatiepartner Ctac dat het gevaarlijk kon zijn om het systeem te lanceren vlak voor de drukste periode van het jaar.(bron: Logistiek.nl)

;  

ERP-project onderschat
De complexiteit van het project echter wordt wel vaak onderschat. Er blijken meer haken en ogen aan te zitten, dan alleen de IT aspecten. Uit laatste berichtgevingen over implementaties van grotere ERP-systemen blijkt, dat ondernemingen zich nog vaak verslikken. Het gevolg hiervan is dat na de GO-LIVE datum de onderneming grote schade lijdt, door niet tijdig te kunnen leveren aan klanten. Lege schappen, klanten-schade, gederfde inkomsten, en extra herstelkosten tot gevolg hebbend. Ondernemingen geven aan hiervoor de hand in eigen boezem te steken.

 

Daarmee ontstaat de vraag, waar het in de eigen aansturing en uitvoering heeft geschort. Zijn de ervaringen uit de vorige implementaties niet meegenomen in de huidige aanpak? Heeft er veel aandacht aan de voorbereiding van het project gelegen, en heeft men teveel vertrouwd op de kwaliteit van het projectteam? Heeft het management wel de juiste doelstellingen geformuleerd? Zijn alle management aspecten van de implementatie voldoende belicht?

 

Uit ervaring bij opdrachten van EyeOn blijkt het antwoord niet eenduidig te zijn. De verschillende situaties, waarbij zij klanten hebben geholpen uit te problemen te komen na een ERP implementatie, leveren meerdere oplossingsrichtingen aan. Hierbij kan er een lijst van top-10 succesfactoren worden benoemd die kunnen helpen de genoemde problemen te voorkomen.

In de voorbereidingsfasen kunnen een aantal succesfactoren worden genoemd:

1. Benoem de projectleider met de taak te verzekeren, dat alle aspecten van de implementatie voldoende worden belicht. Veelal wordt deze taak uitbesteed bij de IT-leverancier. Hoewel zij vaak over ruime ervaring beschikken, ligt bij hen de focus met name op de IT-aspecten van de implemen tatie. Het ERP-systeem moet echter ondersteuning bieden aan de uitvoering van de bedrijfsprocessen. Aandacht is nodig, dat deze bedrijfsprocessen na de implementatie integraal aansluiten en vlekkeloos uitgevoerd kunnen worden. Een belangrijke taak van de projectleider bestaat naast de traditionele projectmanagement taken uit het houden van overzicht over de processen heen en de aansturing op integratie van de deelprocessen. De gezonde tegenstelling van belangen tussen processen en de IT ondersteuning zorgt voor scherpte in de genomen beslissingen.
   
   

   Een machinefabrikant: We maken een strikte scheiding tussen projectmanagement en inhoudsgerelateerde taken. De project manager toetst de oplossingsrichtingen vanuit integratie oogpunt en mag zich niet verliezen in de inhoud.

      
     
    
   
   
2. Zorg voor commitment van hoger management voor de implementatie. Hoger management dient plaats te nemen in de stuurgroep en eventuele in de referentiegroepen. Hun belangrijkste taak is het uitdagen van het projectteam om de gewenste resultaten volledig op te leveren. Worden de business doelstellingen, waartoe de ERP implementatie diende, nog steeds gehaald? In de praktijk blijkt maar al te vaak, dat hoger  management zich berust met de uitbesteding naar de IT implementatie partner. In stuurgroep meetings ligt de nadruk op de voortgang in het projectplan en de besteding van het opgestelde budget.
   
   

   Een retail organisatie: "Ik heb de IT consultant ingehuurd om dit voor me op te lossen. Ik vertrouw er dan ook op, dat de implementatie tip-top in order komt.

   
   
    
   
3. De stuurgroep bewaakt de kwaliteit van implementatie uitvoering en de kwaliteit van de opgeleverde projectresultaten. Want blijkt de kwaliteit van de oplevering te wensen over te laten, dan lopen de eerder genoemde gederfde inkomsten en reparatiekosten zo hoog op, dat het budget verbleekt. Dit betekent geenszins een vrijbrief om uit de gebudgetteerde kosten te lopen of de mijlpalen te laten schuiven.
    
4. Benoem key-users vanuit de eigen organisatie en zorg dat zij de aansluiting tussen de processen en het ERP-systeem maken. Als er processen veranderen, wat vrijwel altijd gebeurt, dan zijn zij primair van belang om de veranderende processen te beschrijven en de impact op de masterdata en ERP-systeem te benoemen. Key users behoren te beschikken over cross functionele kennis van de processen, die zich buiten hun eigen werkterrein afspelen. Onder deze voorwaarde zijn zij in staat de impact van bepaalde proceskeuzes en parameter instellingen te overzien.
   
   
   

   Een OEM fabrikant: We hadden de key users eerder moeten betrekken bij de voorbereiding van de implementatie... Daardoor ontbrak uiteindelijk het inzicht bij hen, waarom voor de aansturing van de processen het systeem dusdanig geparametrisaaerd was.

   
   
   
   
    
   
5. Beschrijf de bedrijfsprocessen nauwkeurig en stel ze zonodig bij. Stel vast welke processen een sleutelrol spelen in een vlekkeloze levering naar klanten. Benoem bij de beschrijving van de processen de risico's en uitwijk-mogelijkheden en alternatieve processen. De beschrijvingen in de kwaliteitshandboeken leveren een belangrijke bijdrage hiertoe. Aansluitend vindt de aansluiting van de diverse deelprocessen naar een integraal proces plaats.
    
6. Benoem de vereisten van de product- en masterdata en laat deze zonodig aanpassen cq. corrigeren, alsvorens te starten met de implementatie. Afhankelijk van de aanleiding of reden van ERP upgrade kan masterdata beheer worden aangestuurd als IT project of als een bedrijfsproces verbeterings project. Verandert een bedrijfsproces, dan wijzigt ook de set aan vereiste masterdata. Key users en IT consultants maken de vertaalslag naar de masterdata settings in het  ERP-systeem.
   Deze voorbereidingsfase kan uiteenlopen van enkele maanden tot enkele jaren, afhankelijk van de reden tot wijziging of upgrade van het ERP-systeem. Uiteindelijk kan men starten met de implementatie.
   
   
   

   Een machinefabrikant: Na de teleurstellende ervaring twee jaar geleden, zijn we gestart met de standaardisatie van de masterdata. Dit dwingt ons om na te denken over de primaire processen en de harmonsatie.

   
   
   
    
   
7. Minimaliseer het maatwerk tot het absoluut strikt noodzakelijke. Maatwerk is een functionaliteit of rapport, dat niet tot de standaardfunctionaliteiten of rapporten van het ERP behoort. Veel ERP-systemen bieden een zijdeur ingang tot een aantal tabellen en databases. Van hieruit kunnen een aantal aangepaste rappporten worden gemaakt. Extra functionaliteiten, waarbij gegevens uit verschillende tabellen en databases moet komen, moeten alvorens te programmeren zorgvuldig gespecificeerd worden door de key-users. Het vereist een Change Request procedure waarin een business-case wordt opgesteld alvorens tot uitvoering over te gaan. Het maatwerk moet goed worden getest.
    
8. Besteedt veel tijd aan de training van key users en de gebruikers van het systeem. Key users hebben een aparte diepgaande training nodig van het nieuwe ERP-systeem. Zij moeten immers de vertaalslag gaan maken naar de bedrijfsprocessen op detailniveau. Zij geven op hun beurt de training aan de gebruikers vanuit het oogpunt van de benodigde bedrijfsprocessen. Alle issues, welke de gebruikers ontdekken tijdens de trainingen, vormen de input voor verdere aanpassingen en tests.
   
   

   Een papierfabrikant: Omwille van beheersbaarheid hebben we gekozen voor minimalisatie van maatwerk. Het uitsluiten van maatwerk heeft ons kostenvoordelen en snelheid bij de upgrade opgeleverd.

   
   
   
    
   
9. Check de beschrijving en implementatie van overige business scenario's. Naast de hoofdstroom van goederen- of diensten-leveringen, moeten ook de service-, repair en retour stromen met de ERP migreren. In de praktijk blijken zij bij de prioriteiten stellingen vaak van tafel geschoven te worden. Onmiddelijk na de GO-Live verdienen deze additionele business scenario's de volle aandacht, want de gebrekkige prestatie op deze gebieden schaadt evenzeer de kwaliteit naar de klant.
   
   

   Een OEM fabrikant: Na enkele weken al drong de urgentie van de service behoefte door. Met een dedicated team hebben we snel de service logistiek op orde gekregen.

   
   
   
   
10. Test het maatwerk en de interfaces naar overige systemen zorgvuldig. Hoewel een ERP-systeem vele bedrijfprocessen herbergt, blijven er altijd processen, die buiten het ERP-systeem in een separaat systeem worden uitgevoerd. Naast de gebruikelijke functionele tests, zijn een aantal integratietests noodzakelijk. Deze integratietests controleren of het systeem de volledige order-, data en materiaalflow in verschillende situaties correct uitvoert. De integratietests dienen in een zo vroeg mogelijk stadium te worden uitgevoerd.

EyeOn heeft herhaaldelijk bedrijven ‘uit het dal' geholpen door de rol van interim pojectmanager op zich te nemen. Een project manager houdt het integraal overzicht, verzorgt de afstemming tussen IT experts, management en gebruikers en heeft de focus op de planning en aansturing van de bedrijfsprocessen. Samen met de klant wordt de volgorde en samenhang van de corrigerende maatregelen beoordeeld en vastgesteld. Vanuit de onderbelichte aandachtsgebieden wordt een verbeterplan opgesteld. De projectmanager toetst de uitvoering, de voortgang daarvan en brugt de IT oplossing naar de operatie.