Als dhr. Kwikkers het punt wil maken om niet blind een management principe te adopteren ben ik het met hem eens. Hij speelt dan goed de advocaat van de duivel.
Het is niet voor niets dat er aan randvoorwaarden voldaan moet worden willen principes als JIT werken.
Kijk naar het TPS-Huis. Net als bij een huis begint het bij een goede fundering om verder te kunnen bouwen. In dit geval het begrijpen van de filosofie (de nuances), visueel management zodat je weet hoe je processen ervoor staan, daarmee kun je zorgen voor stabiele en gestandaardiseerde processen, en zul je moeten werken aan levelling (heijunka).
Pas dan heeft het echt zin verder te gaan met de pijlers JIT en Jidoka.
En dus vooral niet in een keer het roer om, maar stapje voor stapje het water niveau (voorraad) laten zaken. En telkens een nieuwe bottleneck oplossen (zoals Goldrath dat ook voorstelt).
Je wordt niet zo lean als Toyota in een maand of jaar, misschien eens na enkele decennia. Maar wij hebben het geduld niet. Tja, dan werkt een lange-termijn filosofie niet. De kracht van Toyota zit hem niet in de tools, maar in het consequent toepassen van de filosofie.
Want de gedachte is goed, maar het schort vaak aan de uitvoering, zoals bij de meeste theorieën/management principes.
Inhoudelijk valt er echter wel wat op dhr. Kwikkers zijn voorbeelden aan te merken, want die voldoen niet aan de randvoorwaarden of hij verdraait de TPS context.
Beste Hessel,
Dat van die hoogleraar was inderdaad een vergissing mijnerzijds. Ik heb het inmiddels aangepast. Voor de rest mag je er op vertrouwen dat de tekst in overeenstemming is met wat Rob Kwikkers tijdens de KOG presenteerde. Ik zal ook Rob nog eens vragen of hij naar jouw opmerking wil kijken en erop wil reageren.
Bij www.scienceguide.nl lees ik het volgende over Rob Kwikkers, die trouwens geen hoogleraar is maar lector aan de Fontys Hogeschool: "Het lectoraat bundelt kennis en ervaring over de inrichting en beheersing van de goederenstroom in de gehele logistieke keten van bedrijven. Aandachtsgebieden zijn de positie van logistieke dienstverleners, de regiefunctie, de keten als onderdeel van een netwerk en de ICT- ontwikkelingen op dit terrein". De activiteiten van Rob lijken zich sterk op de ICT te richten.
Gezien de verwarring tussen hoogleraar en lector begin ik inmiddels te twijfelen aan het waarheidsgehalte van de redacteur.
Mijn vraag is waar en waarom Rob zich nu zo opwindt? Is Lean nu zo'n concurrent geworden voor zijn ICT? Kinnesinne?
Natuurlijk is Lean geen Haarlemmer wonderolie, evenmin als de theorie van Goldratt. Dat geldt trouwens voor bijna elke tool. Zo blijkt Six Sigma in vele gevallen ook zwaar tegen te vallen.
Natuurlijk kan je zo praten en schrijven. Dit is allemaal bekeken vanuit de bril van een pessimist. Als je door de bril van een optimist kijkt zal je zien dat de verschillende theorieën en tools wel degelijk positieve toepassingen kennen. Dat is de groep waar ik me graag in verkeer. Rob ik nodig je van harte uit om ook eens in al die bedrijven te komen kijken en voelen dat Lean wel degelijk werkt en veel geld kan opleveren. En dat zijn er meer dan je denkt. Het is toch allemaal zo simpel beste mensen: ROI = winstmarge x omloopsnelheid van het vermogen. Het draait uiteindelijk toch allemaal om geld verdienen. Nou dat je kan je vaak, ook in kleine Nederlandse bedrijven, bereiken door de Lean toe te passen. Daar mag ik uit praktische ervaring over meepraten. Graag verneem ik de reactie van Rob hier ook eens bij.
Verkeerd gebruik van Lean kan leiden tot anorexia. Als je buffers enkel ziet als een vorm van verspilling, dan loop je dit risico. Eli Goldratt benadrukt altijd dat je beschermingscapaciteit nodig hebt in je proces om onzekerheden op te vangen. De marktonzekerheid is er een van. Voorraad is een buffer tegen deze onzekerheid. Tijdens mijn TOC implementaties moet ik klanten altijd uitleggen dat bescherming tegen onzekerheden geen verspilling is, maar ervoor zorgt dat de snelheid en leverbetrouwbaarheid hoog blijft. Wij gebruiken vervolgens Lean en Six Sigma technieken om de onzekerheden te reduceren. De vraag is echter hoeveel bescherming heb ik nodig. Als we tekort komen, dan dreigt onmiddellijk chaos. Het vaststellen van de benodigde beschermingsbuffers (capaciteit of voorraad) is een vak. Buffermanagement in je proces is een goed hulpmiddel om de buffers te monitoren. Nieuwe ontwikkelingen in de markt, komende uit de TOC wereld werken aan verbeteringen om deze buffers vast te stellen
Zoals steeds in logistiek moet je verstandig omspringen met de keuze van het voor jouw business correcte concept. Uiteindelijk draait het steeds uit op een kosten versus service oefening. Maar daarvoor moet je je (operationele) strategie goed krijgen, en dat is meestal de uitdaging. Als lean concepten hiervoor batig zijn, dan moet je dit doen. Indien niet, kijk dan toch minstens na of je er iets kan uithalen...
De boodschap van Kwikkers is helder, maar impliciet hanteert hij wel een erg karikaturale definitie van Lean! Hierbij mag er niets gebeuren tot er een order is, en mag er geen enkele (buffer)voorraad in de keten zijn!
Correct is die definitie niet. Neem alleen al het Kanban-systeem als voorbeeld: Hierbij wordt het product aan het eind van de keten direct uitgeleverd aan de klant, en die uitlevering is dan het signaal aan alle schakels in de keten om nieuwe (half)fabrikaten te gaan maken.
Waarin Kwikkers wél gelijk heeft, is dat het inderdaad moeilijk is om Lean in te voeren in situaties met een sterk variabele vraag en werklast (zoals de afwaskeuken), en bij klantspecifieke productie.
Daar bestaan overigens wel oplossingen voor zoals leveling (het afvlakken van pieken en dalen in de vraag zodat de werkvloer die niet bemerkt), of het toepassen van alternatieven voor het Kanban-systeem zoals CONWIP of Polca. En zelfs als al die tools niet werken, dan nog blijft de kern van Lean overeind: het toepassen van Value Stream Mapping, om verspillingen te leren zien.
Overigens ontkent Kwikkers dit allemaal niet (ik heb hem gesproken, zie www.procesverbeteren.nl). Volgens hem zijn er echter veel consultants die Lean vooral propageren met een sterke focus op voorraadreductie en pull-productie, en dat wordt dan als ei van columbus gepresenteerd voor alle situaties.
Quote van Maasaki Imai, onze enige echte Kaizen goeroe: "Lean heeft niet als doel te willen produceren zonder voorraden, maar om te produceren met een leverbetrouwbaarheid van 100%"!
In die zin handeld de heer Kwikkens precies volgens de zo door hem verfoeide Lean principes!
In zijn algemeenheid is het slecht voor de Nederlandse economie en productiviteit om te kissebissen over filosofieën en technieken. Het is ook niet verstandig filosofieën (Lean) en technieken (Bottleneck opsporing) door elkaar te haspelen. Gebruik die technieken dan wel filosofieën om te produceren met de minste verspilling, met de hoogst mogelijke kwaliteit en het meest belangrijke: met een leverbetrouwbaarheid van 100%. Met minder neemt de klant uiteindelijk geen genoegen! Eén ding heeft u wel bereikt meneer Kwikkers, mijn reaktie en de verspilling van tijd die dit heeft gevergd. Laten we nu eindelijk eens beginnen Nederland op te bouwen in plaats van af te breken.
Boeiende discussie. Natuurlijk is geen principe in alle situaties heilig en moet je altijd kritisch blijven op de mooie powerpoints van consultants.
Daarom is de discussie opgeworpen door meneer Kwikkers nogal zwart-wit
Jammer, dat hij geen voorbeelden noemt van de ellende die Lean dan gebracht heeft bij bedrijven.
Kwikkers wijst op een bepaald soort bedrijven, die er vooral in Nederland zullen zijn. Ik neem aan dat hij doelt op specialistische bedrijven in de maakindustrie, die make to order werken. Wat ik me afvraag is of er in die situaties wel voldaan kan worden aan de wens van Kwikkers op een goede vraagvoorspelling, want in die branches zal ook die moeilijk zijn. Wanneer je je ERP systeem hier dan volledig op wilt laten rekenen, dan is het ook maar de vraag of daar iets goeds uitkomt.
Naar mijn mening levert zowel het sterk hangen aan vraagvoorspelling als ook lean het meeste op in stabiele groot volume gerichte producties. De situaties die we inderdaad niet heel veel meer hebben in Nederland.
Om dus te voldoen aan deze principes moet je binnen de vele klantvarianten dus overeenkomstigheid vinden, die zorgen voor meer gelijksoortigen in je proces.
Hiervoor zitten twee belangrijke gereedschappen zowel in Lean als Goldratt: Het zorgen voor een ritme (takt/ drum) en het ervoor zorgen dat je snel kan wisselen tussen varianten (SMED/Montage matrix).
Dan hoef je in beide situaties geen grote moeite te stoppen in gedetailleerde voorspellingen, want een voorspelling is toch altijd deels fout en wordt steeds moeilijker goed te maken in onze snel veranderde wereld.
Optimalisatie gebeurt niet in ERP systemen, maar op de werkvloer (zowel kantoor als productie) zelf.
Dus zorg er voor dat procestijden zo kort mogelijk zijn en niet ver liggen van de gevraagde levertijd, dan heb je allemaal niet zo veel rekenwerk nodig.
Waar het als consultant natuurlijk om gaat, is weten waar je mee bezig bent, open staan voor ideeën, en het pad volgen dat past bij de situatie. En continu verbeteren op basis van de waardevolle elementen van de verschillende methoden (Lean, Six Sigma, Theory of Constraints, etc.) die ter beschikking staan, daar waar van toepassing. Waarschuwen voor het blindelings en te ver doorvoeren van Lean? Prima. Maar het is zaak de methode te kiezen die bij de praktijksituatie past, want ze zijn allemaal bewezen effectief binnen de juiste omstandigheden. Het op voorhand promoten of afkraken van één methode is mijns inziens juist een vorm van oogkleppen die leidt tot de genoemde extreme voorbeelden.
Beste meneer Kwikkers, beste lezers,
O o wat jammer dat ik deze voordracht heb gemist. Want nu zit er kostbare wachttijd tussen deze eerste actie en die van mij. En wat jammer ook dat ik nu niet kan beoordelen of wat u vertelde precies is wat er door de redacteur is opgeschreven. Want wat bedoelt u nu? Dat alle / de meeste / sommige concullega adviseurs verkeerde adviezen geven bij alle / de meeste of sommige opdrachtgevers?
O o wat jammer dat ik nu denk aan stemmingmakerij en onrust stokerij. Want daarmee toucheren we precies een ander SCM onderwerp: het zorgen voor verstoring in een (verbeter) proces levert negatief resultaat in de vorm van hogere kosten en tijdverspilling. Liever had ik van u het idee gekregen dat u positief naar ons werkveld keek. Een kwinkslag en een waarschuwing zijn altijd op zijn plaats. Dat houdt ieder scherp. Jammer dat ik er niet bij was. Hopelijk de volgende keer. Ik wens u, meneer Kwikkers, en u, beste lezer, het allerbeste.
onze goeie ouwe Goldratt blijft toch interessant, ondanks de aandachtsverschuiving die er na zijn eerste boek (ruim 20 jaar geleden) waargenomen kan worden, van een eenvoudige rationele benadering naar een amerikaans aandoende marketing-benadering voor de verspreiding van zijn ideeen.
Lean is veel toegepast in automotive en de resultaten, zowel positief als negatief, zijn duidelijk waarneembaar: goed en duidelijk georganiseerd maar erg behoudend en op dit moment duidelijk niet meer in lijn met de marktvraag. Een auto zou minder dan de helft kosten als de keten zich meer geconcentreerd had op versimpeling en flexibiliteit van de productieprocessen in plaats van alleen maar kijken naar de optimalisatie van de voorraadstappen.
Hoe dan ook, mijn ervaring leert me dat het lean-denken in ieder geval in twee situaties behoorlijk de mist ingaat: bij zeer korte produkt-levenscicli (apparel&footwear) en bij de after-market van dezelfde automotive. Hiermee sluit ik me dus graag aan bij de gedachtengang van Rob Kwikkers om het gezond verstand nooit uit te schakelen voor een methode, hoe mooi en gestructureerd deze methode ook is. Blijft wel open dat vraagvoorspelling meestal erg onbetrouwbaar is, dus vaak niet echt een alternatief. Is het misschien beter om daar dan een flinke dosis risk-management bij te ontwikkelen?
Lean gaat niet slechts om het gedachtenloos introduceren van pull en het gedachtenloos elimineren van buffervoorraden. Lean bestaat uit een aantal stappen en gaat, om te beginnen, om het creëren van een denkwijze binnen organisaties, waarbij mensen (van shopfloor tot boardroom) bewust bezig zijn met het inzichtelijk maken van waar zich "waste" bevindt, het elimineren van "zinloze waste" en het reduceren van "noodzakelijke waste". Daarnaast streeft lean na om zoveel mogelijk te standaardiseren en variaties in doorlooptijden te verkleinen. Het werken in "takt" of "flow" (vaak verward met "pull") is een volgende stap in lean, en is pas mogelijk als de voorgaande stappen voltooid zijn. Bij een goed ingericht taktsysteem is rekening gehouden met mogelijke verstoringen ("B-tijd") en wordt op kritische plaatsen een buffer aangehouden om te voorkomen dat vervolgstappen hinder ondervinden van een verstoring die zich eerder in het proces voordoet. Echter, het stilleggen van een produktieproces als een probleem niet binnen X-tijd wordt opgelost (en dat gebeurt onder andere ook bij Toyota) is waarschijnlijk de beste motivator om dat probleem snel (en structureel) opgelost te krijgen. Eén van de belangrijkste voorwaarden om lean succesvol te laten zijn is dat het belang ervan door het topmanagement wordt ondersteept en uitgedragen.
Scherpe stellingen verlevendigen het leven en nodigen uit tot debat, maar vinden zelden de noodzakelijke nuance. In die zin zijn Rob Kwikkers’ opmerkingen als “bedrijven moeten niet koste wat het kost voorraden willen elimineren” en “het is pertinente onzin om al je activiteiten op klantorder te willen aansturen” ook niet veel meer dan het intrappen van een open deur. Nee, natuurlijk is Lean geen wondermiddel voor alle omstandigheden. En ja, uiteraard kunnen voorraden soms buitengewoon nuttig en zinvol zijn. Er is geen zinnig mens die het tegendeel beweert. De praktische en theoretische kennis over Lean heeft ook al lang aangetoond dat een volledige implementatie van pull-aansturing met minimale voorraden alleen onder heel specifieke omstandigheden werken. Niets nieuws onder de zon. Maar de ware kracht van het Lean concept zit mijns inziens niet zozeer hierin maar wel in de achterliggende filosofie: creëer stabiliteit, reduceer onzekerheid, ga verspilling tegen. Die gezichtspunten zouden tot de toolbox van elke logistieke manager moeten behoren. Met zijn frontale aanval lijkt Rob Kwikkers dit kind met het badwater weg te gooien.
Zoals meestal zit de moeilijkheid niet in het concept of het operationele, maar in het vertalen van het concept naar iets wat voor die specifieke situatie werkbaar is... Lean is een prima systeem, maar je moet geen enkel theoretisch concept letterlijk willen toepassen.
Er is niks met de Lean-aanpak. Alleen moeten de randwaarden kloppen en moet het situationeel worden toegepast, zoals terecht opgemerkt. Lean is dan ook meer dan voorraden elimineren, maar in bredere zin het elimineren van verspilling. In die zin is het minimaliseren van een forecasting error ook lean te noemen.
Ik kan mij hier helemaal in vinden. Scherp en dwars = altijd leuk. Een theorieboek lezen en navertellen kan iedereen, maar weten we ook onder welke omstandigheden de theorie werkt en mag worden toegepast? Door dat soort beperkingen genuanceerd aan te geven wordt het leven een stuk ingewikkelder. Met complexiteit verkoop je geen boeken of adviezen, dat lukt beter met simpele verhalen. Zo gaat het met "lean" ook: klinkt goed, dus: oogkleppen op en gaan. Maar onder welke omstandigheden mag je er eigenlijk mee aan de slag? De voorwaarde voor "JIT" was destijds het plannen van constante volumes in het Masterschedule, en dat kon alleen (met veel moeite) worden volgehouden in de automobiel industrie. Het gaat erom je eigen business en specifieke kenmerken goed te begrijpen en als uitgangspunt te nemen en dan pas te gaan shoppen in de concepten winkel.
Goldraths gedachtengoed is universeler toepasbaar, maar ook hij is een leercurve doorgegaan, om het vriendelijk uit te drukken. Zo heeft hij in zijn jonge jaren eens een proces verloren van Mars waar hij zijn OPT software had verkocht maar waar het erg moeilijk bleek te zijn om een bottleneck te ontdekken in een geautomatiseerde productiestraat van chocoladerepen....
Met vriendelijke groeten, ...
Practical Production Control
