artikel

Karel van Ellinkhuizen: “Reorganisatie, triggert mij”

Logistieke dienstverlening

De grootste logistiek dienstverlener in dit land is DHL Supply Chain. Aan het roer staat al sinds jaar en dag Karel van Ellinkhuizen, die zijn loopbaan ooit begon bij het nog altijd vermaarde Van Gend & Loos. Hij doorstond dertig jaar lang alle overnames en iedere crisis. Ook de laatste, waaruit het bedrijf naar zijn mening sterker te voorschijn kwam dan het al was.

Karel van Ellinkhuizen: “Reorganisatie, triggert mij”
Karel van Ellinkhuizen DHL

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 19 augustus 2011.

“Ik zit sinds 1980 in de logistieke wereld. Zelf kijk ik er op terug als op twee verschillende perioden. Het eerste deel vooral in de transportsector – met eerst Van Gend & Loos en later Nedlloyd. Vanaf 1999 begon de tweede periode in de warehousing bij logistiek dienstverlener Nedlloyd Districenters. Mijn eerste baan was op een calculatiebureau, waar we maatwerkprijzen berekenden voor grote klanten van Van Gend & Loos. Het ging om binnenlands vervoer. Uitbesteden van warehousing was toen nog niet zo gangbaar. In 1987 volgde de verkoop van Van Gend & Loos aan Nedlloyd. Twaalf jaar later maakte ik de overstap naar Nedlloyd Districenters als regiodirecteur en sitemanager. De logistieke kant. Dat was de belangrijkste switch, die ik heb meegemaakt. Contractlogistiek zit heel anders in elkaar dan transport – een andere way of life. Althans zo heb ik dat ervaren en ik zie dat nog steeds zo. Ook binnen DHL voel je dat verschil. De overgang naar DHL in 2005 was voor mij veel minder ingrijpend. Je wereld wordt alleen wat groter – een heel stuk groter trouwens. We waren toen al een paar jaar DHL en ik was twee jaar operationeel verantwoordelijk voor Nederland. Maar opeens verdubbelden wij in Nederland met alles: medewerkers, omzet en sites. Dat was echt gigantisch.”

 

Hoe verloopt zo’n overname?

“Die overname ging heel snel. Zoals dat meestal het geval is. Exel was voor DHL de perfecte match wereldwijd. Dus toen DHL tot overname had besloten, was de deal binnen een paar weken rond. In september 2005 waren de advocaten er uit. Vanaf 1 januari moest het nieuwe bedrijf formeel van start. Maar je kunt niet zomaar beginnen. Je moet wachten tot jouw echelon aan de beurt is. Dat betreft een grote groep managing directors, want DHL Supply Chain zit wereldwijd in zestig landen. De vraag is: wie krijgt de benoeming – de man van DHL Solutions of de man van Exel? Ergens in oktober had ik een eerste gesprek in Londen. Begin december kreeg ik de definitieve benoeming. Tot die tijd kun je nergens terecht en nog niets aanpakken. Pas daarna kun je werken aan een nieuw team. Het eerste kwartaal volgen dan allerlei aanstellingen en beslissingen. Natuurlijk zitten daar diverse beoordelingsfouten in. Dat kan nooit allemaal in een keer goed gaan. Het is als een voetbalelftal dat je te snel bij elkaar koopt. Dan ontstaat er altijd wel ergens ruzie in de kleedkamer.”

     

Waren het vooral Exel mensen, die moeite hadden met de overname?

“Niet in Nederland tussen DHL en Exel onderling. Maar verschillen waren er zeker. Exel had echt een cultuur van lokaal ondernemerschap. DHL werd dermate groot, dat er veel meer ‘governance’ moest ontstaan. Dat wringt wel in het begin. We hebben nu veel meer ondergebracht in procedures en gecentraliseerd. Zelf heb ik zoveel mogelijk fifty-fifty de stoelen verdeeld. Juist om er voor te zorgen dat beide culturen bewaard bleven. Voor ons was het meer een fusie dan een overname. Na verloop van tijd is de aansturing vanuit het hoofdkantoor in Bonn gaan overheersen. Exel mensen hadden het nog een tijdje over ‘jullie van DHL’, maar wij hadden al veel meer ervaring met overnames. Eerst Van Gend & Loos door Nedlloyd, toen Nedlloyd door Danzas en daarna Danzas door DHL, twee jaar voordat DHL besloot tot overname van Exel. Ik vind het jammer dat mensen zich soms lang blindstaren op de naam van het bedrijf. Als persoon sta je voor een functie en de vraag hoe je met anderen intern en extern omgaat. Dat moet meer tot de verbeelding spreken dan de vraag welke vlag er wappert op het pand.”

  

Hoe heb je het zelf ervaren?

“Voor mij als MD was dit een heel grote uitdaging en dus erg leuk om te doen. Alles wat te maken heeft met de organisatie en reorganisatie van een bedrijf, spreekt me enorm aan. Was het spannend? Ja, maar dan vooral de vraag hoe je grip krijgt op de helft die je nog niet kent. Er komt een bedrijf van 2.500 mensen bij. In december weet je nog niets en ken je niemand. Begin februari moet je cijfers laten zien over januari. Het kost een jaar of twee om het echt in de vingers te krijgen. Het grote risico is de interne focus. Daar ontkom je niet aan. Je bent te druk met de integratie en komt te weinig bij klanten. Dan word je kwetsbaar. Een ander risico dat we misschien wat hebben onderschat is het effect van centralisatie. Ik ben dat gewend vanuit Van Gend & Loos. Voormalig Exel managers hadden daar meer moeite mee. Het gevoel van ‘vrij ondernemerschap’ zat diepgeworteld.”

     

Wat heeft de overname gebracht?

“Strategisch gezien is de overname absoluut een succes gebleken, want het gaf dit bedrijf een waardevolle voorsprong. Van daaruit maken we nu nog elk jaar weer nieuwe stappen. Vanaf 2008 zijn we – ondanks de crisis – echt gaan bouwen. Zowel in productportfolio als in operational performance zijn we sterker uit de crisis gekomen. Want crisis mag niet alleen tot kostenreductie leiden in mijn ogen. Schaalgrootte is nodig om echte specialisten in huis te halen die verbetertrajecten met individuele klanten kunnen aangaan, maar ook kunnen zorgen voor uniformering van werkprocessen. We moeten steeds weer bedenken wat onze klanten buiten Nederland doen – het gros van onze klanten is niet alleen ‘domestic’. Voor mij, mijn directieteam en voor de sitemanagers in Nederland is dat lastig te overzien. Maar met specialisten in huis hebben we wel dat inzicht. Zo profiteren we van onze schaalgrootte. Bovendien is dit bedrijf kapitaalkrachtig, zodat er altijd ruimte is om te investeren bij een goede business case. Het loopt nooit vast op tekort aan financiële middelen.”

  

Na integratie volgde innovatie?

“In 2008 waren we eerst vooral bezig met groei, meer dan met innovatie. We hebben in dat jaar vijf nieuwe sites geopend. Met innovatie bedoel ik niet stapsgewijs de processen naar een hoger niveau brengen. Ik bedoel echt nieuwe producten introduceren of een heel andere aanpak bedenken met nieuwe systemen. Eind 2008 begon de crisis. Het was verbazingwekkend om te zien hoe snel dat ging. In december begonnen we al overflow locaties af te bouwen. We hebben een goed systeem van leasemanagement. Dus we zaten op kortlopende contracten, zodat we 150.000 vierkante meter overflow konden afstoten. Dat is best veel op een totaal van 800.000 vierkante meter. In drie maanden tijd werd duidelijk, dat onze grote internationale klanten in de hightech hun voorraden gingen afbouwen. We zijn meteen naar onze kosten gaan kijken. Begin maart hadden we onze acties klaar en wisten we wat we daarmee konden besparen. In de periode van grote groei hebben we bijvoorbeeld veel interim management moeten inschakelen. We zijn uiteindelijk slanker, maar toch productiever uit de crisis gekomen. Naast het afbouwen van capaciteit hebben we namelijk de structuur aangepast. Daardoor werden de kerntaken beter verdeeld. Zo hebben we de taken en verantwoordelijkheden van de sitemanagers duidelijker omschreven. Wat doet hij wel en wat niet. Hij moet niet zelf het wiel uitvinden. Centraal hebben we specialistische diensten, die in samenspraak met de managers werken aan bijvoorbeeld innovatie. Meer samenwerking, meer cohesie.”

  

Is er geen eind aan het besparen van kosten?

“Nee, dat wil zeggen: wel als alles bij hetzelfde blijft. Maar dat is nooit het geval. Supply chains veranderen, marktvolumes en orderprofielen van onze klanten wijzigen regelmatig. Dat maakt dat er besparingen mogelijk zijn en dat wij dus altijd een focus op kosten zullen hebben. Dat is onze kracht. We geven nooit op, ook al waren we in tijden van groei misschien iets minder gericht op kostenreductie. Ook innovatie moet aan verlaging van kosten bijdragen.”

   

Wat moet het doel zijn van innovatie?

“Uiteindelijk continuïteit van ons bedrijf. Omzetgroei door meer te doen voor onze klanten en concurrerend zijn in de markt. We willen graag bekend staan als een innovatief bedrijf. Om die reden hebben we voor onze hightech operaties een innovatieagenda opgesteld als een soort radar om te zien waar we staan. Daarmee bepalen we welke innovatieprojecten moeten landen en wanneer. Maar daarnaast ontwikkelen we ook intern de soft skills, die we als innovatief bedrijf nodig hebben. We hebben vorig jaar een pilot gedraaid op vier sites rond ideeënmanagement. Dat zijn we nu aan het uitrollen. Alle ideeën groot en klein worden gecheckt en in een systeem gezet om centraal zicht te houden op wat er speelt. Medewerkers kunnen daar ook wat mee verdienen, van cadeautjes tot een geldbedrag van maximaal 1.000 euro. Dat is wel meer dan de traditionele ideeënbus. Het is een gecontroleerd systeem met centrale bewaking, waarbij ook gekeken wordt naar ideeën die het op lokaal niveau niet halen. Verder hebben we een platform van 18 mensen onder wie directieleden, om te kijken naar de ‘zwaardere’ ideeën, die echt een business case kunnen vormen. Vaak zit er veel meer in dan je op het eerste gezicht zou denken. Op verschillende niveaus proberen we dus met innovatie bezig te zijn. En we laten ons ook meer van buitenaf beïnvloeden, onder ander door ruimte te huren bij Dinalog, het logistieke topinstituut in Breda.”

   

‘Go Green’ heet jullie duurzaamheidsprogramma – wat merken klanten en medewerkers daarvan?

“Best wel veel eigenlijk. Het is een wereldwijd programma, vanuit het hoofdkantoor geïnitieerd. Maar landenorganisaties krijgen de ruimte om er zelf een invulling aan te geven. Daardoor krijg je mensen ook enthousiast mee, al geldt dat nooit voor iedereen. We doen bijvoorbeeld mee met een actie om het industrieterrein schoon te houden, met een aftrap hier voor de deur. We moedigen medewerkers aan om met de fiets naar hun werk te komen. Klanten zijn er ook mee bezig. Al moet ik zeggen, dat relatief weinig klanten ons benaderen om samen na te denken over hun duurzaamheidsdoelstellingen. Een aantal grote Aziatische klanten, Japanners met name, doen dat wel. Misschien dat dit nu meer gaat gebeuren, nu de bedrijvigheid weer toeneemt.”

 

INNOVATIE IN BERINGE

De site in Beringe – niet ver van Venlo – is in korte tijd voor DHL Supply Chain een paradepaardje geworden. Hier is de eerste implementatie van een nieuw WMS (van Red Prairie) een feit. De implementatie gaat nu fase twee in, waarbij de uitgebreide mogelijkheden van het systeem zullen worden verkend, zoals onder andere workforce management. In de eerste implementatiefase – livegang in januari – heeft DHL willen voorkomen, dat er teveel complexiteit zou ontstaan. De organisatie kreeg de tijd om aan het systeem te wennen. Dat maakt het uitrollen over andere sites straks een stuk gemakkelijker, met standaard processen en een slimme (internationale) implementatieaanpak. Nederland heeft voor de hightech sites de lead als ‘template owner’ en moet dus in overleg met andere Europese landen zorgen voor vergaande standaardisatie.

"Om die reden is Beringe binnen DHL steeds meer op de kaart komen te staan", zegt Van Ellinkhuizen. "In Nederland is dit de meest innovatieve site. In de regio heeft deze site binnen het cluster hightech een voortrekkersrol."

  

KAREL VAN ELLINKHUIZEN (52)

Functie: managing director DHL Supply Chain Nederland

Daarvoor: Van Gend & Loos/Nedlloyd (1980 – 1999), Nedlloyd Districenters/DHL Solutions (1999 – 2005), sinds 2003 operationeel verantwoordelijk voor de Nederlandse vestigingen, vanaf 2005 onder de naam DHL Supply Chain

Opleiding: VWO in Bussum en Hilversum, diverse avondstudies

Aantal vestigingen: 30 in Nederland

Warehousing: 600.000 vierkante meter

Aantal medewerkers: 4.000 (inclusief uitzendkrachten)

Privé: getrouwd – twee zoons van 24 en 21

Auto: Volvo C70 Cabrio

Hobby: zeilen met eigen zeiljacht

Reageer op dit artikel