artikel

Tweegesprek met de winnaar van 2005

Logistieke dienstverlening

De eerste LogiMatch Award was meteen al heel bijzonder. Vorig jaar ging de prijs naar een opvallend samenwerkingsverband tussen logistiek dienstverlener ACR Logistics en twee verladers: Unilever HPC (Lever Fabergé) en Kimberly-Clark. Heeft de prijs geleid tot een nog intensievere samenwerking? Jurylid prof. Steef van de Velde ging een jaar na dato op onderzoek in Raamsdonksveer en sprak uitvoerig met Dik van den Berg van Kimberly-Clark. “Zo moet het dus.”

Steef van de Velde: “Hoe begin je zo’n project?”

Dik van den Berg: “Het initiatief kwam eigenlijk van beide. Wim Talens (toen logistiek  verantwoordelijk bij Kimberly-Clark) is degene die het balletje bij Kimberly-Clark

aan het rollen bracht. Wij zaten met ons transport bij Van Stempvoort in Ede, waar ook ons distributiecentrum was. We groeiden toentertijd behoorlijk uit ons jasje, maar de vervoerder gaf  er de voorkeur aan om niet mee te groeien. Dus moesten we op zoek naar een ander. We kwamen terecht bij Van der Heijden, later werd dat Hays en nog weer later ACR. Binnenkort gaan ze  verder onder de vlag van Kuehne+Nagel. Toen kwamen we ook in gesprek met Unilever over het idee om de distributie samen uit te besteden. Er zijn in Europa al verschillende samenwerkingsverbanden tussen Kimberly-Clark en Unilever HPC”

 

Van de Velde: “Hoe pak je zo’n project aan?”

Van den Berg: “Dan loop je met elkaar alle gegevens door. Hoeveelheden, aantallen, etc. Je moet eerst proberen vast te stellen of de aan te schrijven logistiek dienstverleners die klus aankunnen. Vervolgens komen subjectieve elementen aan de orde: hoe denken ze over vernieuwing, hoe gaan ze met hun mensen om, hoe met automatisering? Tot slot – niet onbelangrijk – wat gaat het kosten?”

 

Van de Velde: “En dan kan er maar één de goedkoopste zijn.”

Van den Berg: “Zeker. Maar het getal onder de streep is niet het enige dat telt. Want wat zit daar allemaal in? We hebben ook externe hulp ingeroepen om voor ons enig rekenwerk te doen. Dus daar is goed naar gekeken.”

 

Van de Velde: “Ligt het niet meer voor de hand dat een logistiek dienstverlener jullie als

twee partijen bij elkaar brengt?”

Van den Berg: “Dat zouden ze misschien wel moeten doen, maar zo is het niet gegaan.”

 

Van de Velde: “Op welk niveau vonden de samenwerkingsgesprekken plaats?”

Van den Berg: “Dat begon op management niveau, heel informeel en mondde uit in een formele structuur met een stuurgroep en verschillende werkgroepen.”

 

Van de Velde: “Wat vond je destijds van de samenwerkingsgesprekken?”

Van den Berg: “Heel positief. Ik heb hierover nooit twijfels gehad. Van het begin af aan niet. Dit is iets waarin je moet geloven. En je moet je gesteund weten door het management. Anders lukt het nooit. Je moet de mogelijkheden zien, in plaats van de tegenwerpingen.”

 

Van de Velde: “Het lijkt me best moeilijk. Er zijn zoveel factoren die je moet beoordelen.”

Van den Berg: “Dat klopt ook wel. Wat we naast onderhandelen hebben gedaan, is overleg voeren met onze gezamenlijke afnemers. Je moet niet alleen op je eigen oordeel afgaan, maar proberen te ontdekken hoe zij er over denken. Als zij er niet achter staan, dan wordt het lastig. Leg uit wat je van plan bent en waarom.”

 

Van de Velde: “Er waren natuurlijk ook aanbieders met alternatieven, die bijvoorbeeld helemaal geen heil zagen in een gezamenlijk consolidation center?”

Van den Berg: “Ja, die waren er ook. Maar ze kwamen met weinig originele oplossingen. Voorbeeldje: we hebben hier een omvangrijk pick proces met heel veel colli. ‘Zet er maar meer mensen in’, werd dan als oplossing geopperd. Nu hebben we een innovatieve layer picker. We waren nadrukkelijk op zoek naar alternatieve oplossingen.”

 

Van de Velde: “Vervolgens sluit je een contract. Voor hoe lang is dat dan?”

Van den Berg: “Dit contract loopt vijf jaar, dus tot en met 2008. Dat geldt dan voor ons. Unilever heeft zelf een contract met ACR. Dat moet je ook los van elkaar zien. Zij hebben bijvoorbeeld ADR-opslag nodig voor gevaarlijke stoffen. Daar is ook apart in geïnvesteerd. Het is ook niet zo dat de producten van Unilever en van ons door elkaar liggen opgeslagen. Elk hebben we een eigen opslagdeel, omdat er ook andere eisen zijn. Alle bijzonderheden zijn apart besproken met ACR.”

 

Van de Velde: “Hoe zit het met het toerekenen van de kosten? Is het wel duidelijk of ACR bepaalde activiteiten voor óf Unilever óf Kimberly-Clark uitvoert? Het gevaar bestaat dat de een de ander als het ware subsidieert. Dat zal niet de bedoeling zijn.”

Van den Berg: “We hebben een basistarief afgesproken. Dat wordt specifiek uitgewerkt op basis van bijvoorbeeld picks per uur. Alles wat niet in dat tarief is onder te brengen, wordt in rekening gebracht. Zo hebben wij bijvoorbeeld één customer service medewerker van ACR continu voor ons aan het werk. Dat betalen we apart.”

 

Van de Velde: “Wat zie je als de grootste bedreiging voor deze vorm van samenwerking?”

Van den Berg: “Ik zie geen bedreiging op het operationele vlak. Het kan wel zo zijn dat één van de partijen om strategische redenen voor een andere oplossing kiest. Er kunnen overnames plaats vinden, waardoor de visie verandert. Maar in de operatie is iedereen erg tevreden over het resultaat. Ook de klanten willen graag dat we deze samenwerking voortzetten. Ze hebben toch een auto minder aan de deur en krijgen wel frequenter beleverd.”

 

Van de Velde: “Eén auto. Maar ook op één pallet?”

Van den Berg: “Nee, dat is niet het geval. We draaien op de layer picker apart batches. Bij het uiteindelijk afleveren willen we het onze afnemers niet onnodig lastig maken dus we scheiden zowel de fysieke zending als de vrachtbrieven.”

 

Van de Velde: “In het begin was het voor iedereen erg wennen.”

Van den Berg: “Dat klopt. In het begin vooral in de eigen organisatie. Product afmetingen  bijvoorbeeld komen van productie en dienen niet alleen juist, maar ook in de juiste volgorde te worden doorgegeven. Onjuistheden worden onmiddellijk bestraft: het product valt uit de layer picker.”

 

Van de Velde: “Er was sprake van nog een derde verlader, Glaxo Smith Kline.”

Van den Berg: “Ja, jammer genoeg is de transactie met die derde verlader niet doorgegaan. We hebben immers voldoende ruimte in dit distributiecentrum om dat pakket daarin op te nemen. Maar Glaxo Smith Kline heeft in Europa gekozen voor een andere aanpak. Een derde verlader is een zaak voor logistiek dienstverlener ACR (Kuehne+Nagel) en heeft geen invloed op de operationele kosten van de individuele bedrijven. Eventuele verbeteringen in de distributie hangen af van zaken als het profiel en de gemiddelde grootte van de zendingen”.

 

Van de Velde: “Hoe los je het op als jullie de voorraad bij de klant bewaken en aansturen?”

Van den Berg: “We werken gescheiden op VMI-basis (vendor managed inventory) naar de individuele afnemers. Over het deel van de orders dat via dit manufacturing consolidation center (MCC) wordt uitgeleverd, is er dagelijks overleg om ervoor te zorgen dat de order een optimale grootte heeft.”

 

Van de Velde: “Hoe hou je de afgesproken prestatie-indicatoren in de gaten?”

Van den Berg: “De prestatie-indicatoren worden in het operationeel overleg geëvalueerd en leuk om te melden is, denk ik, dat we recent een aparte website hebben geopend, waarop we basisgegevens, stand van de prestatie-indicatoren, gezamenlijke bloktijden en mededelingen van het MCC publiceren. Beide customer service-afdelingen van de verladers hebben toegang. Zo weten we van elkaar wat de afspraken zijn. Het voornaamste doel daarvan is blijvend de synergie in de distributie te volgen en knelpunten in overleg met de afnemers op tijd te identificeren en pro-actief te handelen.”

 

Van de Velde: “Maar willen jullie klanten dat wel? Wat levert ze dat op?”

Van den Berg: “We hebben met veel afnemers overlegd wat de juiste aanleverfrequentie wordt en hebben daarmee de fysieke aanleveringen geoptimaliseerd. Dat betekende vaker leveren, met een kleinere gemiddelde zendinggrootte, en altijd op de afgesproken tijd. Dat levert de klant een betrouwbare levering, twee leveranciers in één vrachtwagen en verlaging van ker voor zestig procent van de colli zitten we op breakeven. Ik denk dat uiteindelijk tachtig procent haalbaar moet zijn.”

 

Van de Velde: “Harmonisatie betekent meer volle vrachtwagens?”

Van de Berg: “Klopt. Dat is de basis van de kostenbesparing in distributie. Elk kwartaal bekijken we wat het synergieniveau is. Dat wordt verrekend in de tarieven voor het komende kwartaal.”

 

Van de Velde: “Het overstappen  op een andere dienstverlener niet zo eenvoudig.”

Van den Berg: “Dat is de consequentie van de manier waarop je tegen logistiek en uitbesteden aankijkt. Dit gebeurt allemaal op basis van wederzijds vertrouwen en het managen van de onderliggende KPI’s tussen de drie partijen – of eigenlijk vier partijen, want ook afnemers spelen een belangrijke rol in dit verhaal. De logistiek de voorraad. En de website gebruiken we om te zorgen dat het zo blijft.

 

Van de Velde: “Het gaat toch om besparingen? Daar doe je het voor als verlader?”

Van de Berg: “Tuurlijk. Maar de grote besparing zit in schaalgrootte. De kostenbesparing in distributie wordt gebruikt om de hogere frequentie en de kleinere zendinggrootte als het ware te financieren.”

 

Van de Velde: “Met welk behaald resultaat ben je het meest tevreden?”

Van den Berg: “Ik heb hier een paar grafiekjes, waarin we onze doelstellingen hebben vastgelegd. Doelstelling als 98 procent op tijd leveren en zestig procent van de colli over de layer picker hebben we in 2004 gerealiseerd. Sinds eind vorig jaar hebben we – wat wij noemen – de harmonisatie op vijftig procent. Dat wil zeggen dat we de helft van onze zendingen tegelijk aanbieden aan onze klanten. Dat lukt nooit met alle zendingen. De meerkosten in de keten betalen zich nu uit de besparing in de distributie terug. Daar ben ik dus erg gelukkig mee. Met het  inzetten van de layer picdienstverlener vormt een wezenlijk onderdeel in ons concept. Vertrouwen over en weer is, nogmaals, essentieel”.

 

Van de Velde: “Wat had beter gekund?”

Van den Berg: “Je ziet aan het grafiekje met de behaalde resultaten, dat het even duurde voordat we onze doelstellingen hebben gerealiseerd. Ik denk dat we veel tijd hebben genomen voor het interne proces. Dat moest eerst op orde komen. We hadden eerder naar de klanten moeten gaan. Met hen kun je afspraken maken over het aanleverproces. Toen we dat zijn gaan doen, begonnen we ook onze doelen te realiseren.”

 

Van de Velde: “Heb ik nog belangrijke vragen over het hoofd gezien?”

Van de Berg: “Nee, volgens mij niet. Wat mij opvalt, is dat we altijd veel vragen krijgen over de verdeling van de kosten onderling. Zelf zijn we heel erg gefocussed op de samenwerking, hoe we samen tot een betere logistieke prestatie kunnen komen. Daar zijn we zeker in geslaagd.”

 

Lees meer: Gefeliciteerd! En dan?

Reageer op dit artikel